Skrywer Helps gee strategieë vir motivering in die regswêreld

Hoekom motiveer mense nie werk nie ... En wat doen

In haar boek, waarom motiverende mense werk nie ... En wat doen , Susan Fowler bespreek hoe dit teenproduktief is vir werkgewers om werknemers te motiveer. Sy pas sielkundige ontdekkings toe om 'n getoetste model en aksieplan uit te werk wat leiers sal help om hul mense te rig op die soort motivering wat nie net produktiwiteit en betrokkenheid verhoog nie, maar hulle 'n diepgaande sin van doel gee.

Susan het 30 jaar ondervinding as navorser, konsultant en afrigter in meer as 30 lande regoor die wêreld op die gebied van leierskap. As kundige op die gebied van persoonlike bemagtiging, is sy die hoofontwikkelaar van The Ken Blanchard Company se Optimal Motivation-produklyn, sowel as Situasionele Selfleierskap, hul beste klasleierskap en persoonlike bemagtigingsprogram.

In hierdie pos bied Susan antwoorde op 'n paar vrae oor die motivering van werknemers, veral dié in die regsgebied.

1. Hoekom motiveer mense nie werk nie? Wat is die skoolhoof by die spel?

Jy kan nie mense motiveer nie, want hulle is reeds gemotiveerd - net miskien nie die manier waarop jy dit wil hê nie, of nie op 'n optimale manier nie. Motivering is nie 'n hoeveelheid van iets wat mense het of het nie. Mense is altyd gemotiveerd, so dit is die KWALITEIT van hul motivering wat saak maak. In plaas van om op mense te motiveer, moet ons fokus om hulle te help om die kwaliteit van hul motivering te verskuif - en dus hul ervaring.

Natuurlik is motivering 'n interne ervaring, so dit is waar die verskuiwing moet plaasvind. nie deur eksterne middele soos aansporings, tasbare belonings of ontasbare belonings soos krag of status (wortels) of druk, spanning, dreigemente, skuld, skande of spyt nie.

2. As leier, moet jy mense anders lei op grond van verskillende beroepe en geslagte?

As leier moet jy altyd sensitief wees vir individuele behoeftes, soos die persoon se ontwikkelingsvlak op 'n spesifieke doel of taak. As 'n situasionele leier gee jy nie iemand wat vyf jaar dieselfde taak gedoen het nie. en ondersteun as iemand nuut vir die taak)

Jy moet ook bewus wees van die persoon se Motivational Outlook (MO) op 'n doel deur 'n Motivational Outlook Conversation, 'n verkoopsman wat 'n reis wen of # 1 (eksterne MO) sal wees, nie positiewe energie, vitaliteit, of gevoel van welsyn soos die verkoopspersoon wat verkoop op grond van hul waardes vir diens en probleemoplossing, 'n sin vir die doel as gevolg van 'n geloof in die goeie wat jou produk of diens lewer, of omdat hulle lief is vir die verkoop. Dit is verskillende redes vir die verkoop en 'n vaardige leier kan elke verkoopsman help om hul MO te herken en die meer optimale vooruitsigte te verskuif of in stand te hou.

Uiteindelik moet u gerig wees op 'n generasie se waarskynlikste "geprogrammeerde waardes" wat onderliggend kan wees aan 'n persoon se redes om te doen wat hulle doen en om die persoon te help - ongeag die generasie - funksioneer uit "ontwikkelde waardes" wat gekies word, waardeer , gekoester en opgetree oor tyd. Elke generasie kohort het geprogrammeerde waardes; Elke persoon het die keuse om te leef deur onontdekte en onbeheerde waardes, of om hul eie waardes te ontwikkel deur hulle te vergelyk met alternatiewe en 'n keuse te maak. Dit is belangrik omdat wanneer 'n persoon hul werk kan pas by ontwikkelde waardes, is dit meer geneig om 'n optimale MO te ervaar.

3. Watter strategieë moet mense gebruik om werknemers of hulself te help om suksesvol te wees in besigheid?

Ek wil graag dink dat my hele boek 'n bron van strategieë is wat leiers sal help en diegene wat hulle lei, slaag. Dit hang af van hoe jy sukses definieer. As jy byvoorbeeld volgehoue ​​positiewe energie, lewenskragtigheid en welsyn wil hê wat geestelike en fisiese gesondheid, meer kreatiwiteit en innovasie tot gevolg het, en hoër produktiwiteit, wil jy dalk die vaardigheid van motivering leer: hoe om identifiseer jou huidige MO, skuif na 'n meer optimale MO, en reflekteer op jou MO om die verskil in jou welsyn te sien wat jou laat laat bly.

As leier wil jy 'n werkplek vorm wat meer waarskynlik is vir mense om 'n optimale MO te ervaar - waar hul sielkundige behoeftes vir outonomie, verwantskap en bekwaamheid bevredig word.

4. Prokureurs en die regsgebied is 'n dier op sigself. Wat is die beste praktyke of strategieë vir die "motiveer" van prokureurs en diegene in die veld?

Uit my ervaring is die regsveld op eksterne motivering ingestel: hoeveel ure kan jy reken, hoe kan jy 'n hoekkantoor kry, hoe kan jy 'n vennoot maak? Dit stel ook prokureurs (en veral hul ondersteunende mense) op met die opgelegde MO - vrees om te misluk, teleurstellend of nie aan verwagtinge te voldoen nie. U kan nie prokureurs motiveer nie: hulle is reeds gemotiveerd. Die vraag is hoekom oefen hulle reg? As dit vir suboptimale redes is (tasbare of ontasbare belonings, om ander te beïndruk, om nie familieverwante met hoë verwagtinge, mag, ens. Teleur te stel nie), sal hulle nie net hul eie loopbane kortskakel nie, Neem kortpaaie, maak onetiese besluite (veral wanneer dit kom by faktuur!), om hul ondersteuning mense sleg te behandel, geestelike en fisiese gesondheidskwessies, ens.

Elke prokureur moet homself of haarself vra: Hoekom doen ek wat ek doen?

Hoe meer dikwels hulle 'n kliënt, saak of taak kan koppel aan ontwikkelde en betekenisvolle waardes, 'n edele doel of 'n gevoel van vreugde wat voortspruit uit bydrae tot iets groter as hulself of tot die welsyn van die geheel, hoe meer hulle sal "slaag." Veral oor tyd.

Tradisionele motivering het in die verlede gewerk, maar regtig? Miskien moet die veld weer kyk na wat hulle bedoel met "gewerk". Kan u sê dat tegnieke wat beoefen word om mense te motiveer, tot volhoubare welsyn gelei het? Indien nie, dan is hul korttermyn-fokus 'n prys wat hulle betaal vir langtermyn-sukses.

5. Hoekom het jy hierdie boek geskryf? Wat hoop jy om met jou boek te verander?

Ek het die boek geskryf om die nuwe wetenskap te deel wat fokus op die kwaliteit van 'n persoon se motivering eerder as die kwaliteit van motivering. Ek hoop om 'n katalisator vir mense se bewustheid te wees en bied 'n raamwerk en pragmatiese aksieplan om enige tyd, enige plek waar hulle kies, te beweeg van 'n suboptimale motiveringservaring tot 'n optimale motiveringservaring. En die vaardigheid om ander te help om dieselfde te doen. Ek dink mense verlang na iets by die werk en omdat hulle nie die ware aard van menslike motivering verstaan ​​nie, noem dit geld, krag en status. Ek dink leiers benodig resultate en omdat hulle nie verstaan ​​het om die nuwe wetenskap van motivering te laat werk nie, moet resultate met druk, spanning en skuld bestuur word. Daar is 'n beter manier, en ek hoop dat my boek nie net mense op alternatiewe verlig nie, maar leer hulle elke dag 'n nuwe manier om te gaan werk.