Planne wat goed werk, is geneig om 'n paar basiese eienskappe te deel.
Stappe vir 'n vergoedingsplan
Eerstens moet verkoopsvergoedingsplanne ooreenstem met een of meer maatskappy se doelwitte. Byvoorbeeld, as 'n maatskappy se huidige doel is om markaandeel te verhoog, moet die vergoedingsplan geweeg word om meer te betaal aan handelaars wat kliënte suksesvol wegneem van die maatskappy se mededingers . Soos die maatskappy se doelwit verander, moet dit ook die vergoedingsplan wees.
Tweedens, die plan moet duidelik aan die verkoopspan verduidelik word en moet volledig gedokumenteer word. As 'n verkoopsman nie die reëls verstaan nie, gaan sy nie slaag nie - dit is sleg vir haar en vir die maatskappy. As 'n verkoopsman 'n besorgdheid het oor hoe die plan gestruktureer is, moet haar verkoopsbestuurder haar kommer ernstig inneem. Verkopers spandeer hul dae direk oor vooruitsigte en kliënte, sodat hulle 'n beter begrip van moontlike gebreke in hul vergoeding kan kry as die maatskappy se uitvoerende span.
Derdens moet die vergoedingsplan op 'n gereelde basis opgedateer word. Die mark is altyd aan die verander, so 'n verkoopsvergoedingsplan wat verlede jaar goed gewerk het, mag vanjaar nie met die werklikheid in lyn wees nie. Natuurlik weet niemand presies wat die toekoms sal bring nie, so selfs die beste plan moet dalk verander word nadat dit in plek is.
Byvoorbeeld, as die plan vereis dat die produk $ 5000 werd verkoop vir 'n verkoopsman om volle kommissies te ontvang, en die produk skielik (en publiek) herroep word weens veiligheidsprobleme, is dit onwaarskynlik dat die verkoopspan soveel as moontlik sal verkoop. die plan verwag.
Vierde, verkoopsbestuurders kan en moet vergoeding as 'n instrument gebruik, maar dit kan nie die daaglikse bestuur vervang nie. Die uitreiking van belonings vir die bereiking van sekere doelwitte is 'n goeie motiveerder, maar verkoopsbestuurders moet ook die tyd neem om te werk met verkopers wat sukkel om daardie doelwitte te bereik. Gereelde opleiding is ook belangrik vir handelaars op alle vlakke van ondervinding.
Vyfde, vergoeding moet nie te maklik of te moeilik wees om te kry nie. Elke verkoper op die span moet sy doelwitte met moeite kan bereik. Dit is die verkoopsbestuurder se taak om die situasie te monitor en te gebruik wat hy ontdek om die volgende jaar se vergoedingsprogram te beplan. In uiterste omstandighede - sê as die hele verkoopspan aan hul streefdoelwitte in die eerste kwartaal van 'n eenjaarplan voldoen, moet hy die program dadelik verander.
Ten slotte moet die vergoedingsprogram in lyn wees met wat die maatskappy se verkopers verwag. 'N verandering in die mark of in die maatskappy se doelwitte kan lei tot 'n radikale verandering in die vergoedingsstruktuur.
In daardie geval moet die verkoopsbestuurder ekstra tyd neem om die veranderinge te verduidelik, waaronder waarom hierdie veranderinge plaasvind.
Natuurlik is 'n vergoedingsplan net so goed soos die verkoopsdoelwitte wat dit ondersteun. As 'n algemene reël, hoe meer gedetailleerd en spesifiek 'n doelstruktuur is, hoe beter sal dit werk om die pogings van die verkoopspan in die gewenste rigting te fokus. Doelwitte moet ideaal weerspieël beide die tipe en aantal verkope wat 'n verkoopsman moet maak. Vergoeding kan dan direk in die doelwitte bind, ongeag die vergoedingsprogram tipe.