Bottom-up-metodologieë word in baie analitiese scenario's gebruik, soos deur ekonome, ekonometrics, bestuurswetenskaplikes , finansiële analiste , begrotingsanaliste, sekuriteitsontleders, hoof finansiële beamptes (CFO's) en beheerders .
As vergelyking sien ons ook ons bespreking van die top-down benadering tot begrotings en voorspellings. Beide prosesse word dikwels gelyktydig gebruik, en dien as tjeks op mekaar.
Voorbeelde in begrotings
In die produksie van begrotings vir korporatiewe uitgawes, inkomstebegrotings en kapitaalbegrotings, sal 'n bottom-up-benadering behels dat hulle eers op die mees gedetailleerde vlak van elke bestuursverslagreëlitem vir elke verslagdoening-eenheid of -afdeling in die bestuursverslaghiërargie gestel word. Onder hierdie benadering sal die totale begrotings op elke hoër vlak van 'n hiërargie geproduseer word deur die begrotings op die vlak onmiddellik hieronder by te voeg.
Daarbenewens moet elke afdeling of besigheidseenheid in gevalle waar 'n korporatiewe begrotingsafdeling 'n werklike bottom-up-benadering afdwing, opwaarts werk om elke lyn van koste en inkomste te projekseer. Byvoorbeeld, 'n departement se hoofbedragbegroting kan presiese salaris- en bonusvoorspellings insluit vir elke individu wat na verwagting op die personeel is (wat toelaat dat presies wanneer nuwe huurgeld na verwagting bygevoeg sal word).
Dan sal hulle werknemervoordeeluitgawes van hierdie betaalfigure, en miskien ook besettingsgeld, op grond van standaard vierkantige aannames per werknemer (terwyl aanpassing vir verskille in kantoorruimte met betrekking tot rang, werk of salarisgraad ) aangepas word.
Voorbeelde in verkoopsvoorspelling
'N Onderliggende benadering tot verkoopsvoorspelling lewer ramings vir elke spesifieke produk of komponent, en moontlik ook deur ander afmetings soos verkoops kanaal, geografiese streek, kliënt tipe en / of spesifieke kliënt.
Weereens sal die voorspellings vir breër klasse produkte of komponente, asook vir die breër aggregate van verkope kanale, geografiese streke, klante tipes en klante kategorieë, geproduseer word deur die voorspellings wat reeds op baie meer spesifieke vlakke aangebring is, op te stel.
Sterktes van die bottom-up-benadering
Vooruitskatting en begrotings in 'n onderkant, het die sterkte om aandag te skenk aan spesifieke kategorieë uitgawes, uitset en inkomste wat nodig is om die aktiwiteite van individuele verslagdoeningseenhede, departemente, plante, ens. Te beplan en te bestuur. Verhuring, skedulering en produksieplanne vereis byvoorbeeld sulke spesifisiteit.
Swak punte van die bottom-up-benadering
In sommige gevalle is voorspellings op lae vlakke van aggregering en hoë vlakke van spesifisiteit, wanneer dit opgerol word tot hoër vlakke van aggregering, geneig om baie minder akkuraat te wees as die voorspellings wat vanaf die begin vervaardig word, streng op die meer hoogs geaggregeerde vlakke. Dit is omdat foute op die meer spesifieke vlakke saamgestel kan word om die meer gedetailleerde voorspellings en ramings op te tel. Dit is veral waar as die projeksie foute op die meer gedetailleerde vlakke geneig is om in een rigting te beweeg (dit is alles teenoor oor of onder ramings), eerder as om willekeurige patrone van oor en onder ramings te vertoon.
Om meer spesifiek te wees, in begrotingsprosesse is daar 'n ingeboude vooroordeel vir lae-vlak voorspellings en wenslyste om buitensporige uitgawes en hoofkwartale te eis, terwyl onnodige lae inkomste geprojekteer word. Dit is in die belang van lynbestuurders om behoeftes vir meer hulpbronne te registreer as wat absoluut noodsaaklik is, terwyl hulle tot minder inkomste en winsgenerasie verbind as wat hulle moet kan produseer. Dit is spelmanskap wat verband hou met prestasie-benchmarking en vergoeding om die kans te verhoog dat hulle die doelwitte sal oorskry en dus dienooreenkomstig beloon word.
Net so, in verkoopsvoorspelling, is daar 'n normale vooroordeel vir verkoopspanne en produksbestuurders om lowball-ramings in te voer, om dieselfde redes as wat onmiddellik hierbo met betrekking tot begrotings uiteengesit word.
Een Oplossing
Die AT & T se Wes Electric-afdeling, die ou Bell System se toerustingvervaardiger, het 'n verkoopsvoorspellingsproses in diens geneem wat sy bestuur gereeld as "bottom up, top down and middle out" gekenmerk het. Met ander woorde, 'n robuuste bottom-up-metode is in vergelyking met die resultate van 'n top-down-benadering.
'N Rekonsiliasieproses het plaasgevind waarin die gedetailleerde bottom-up-projeksies aangepas is om die aggregate te pas wat bestuur besluit het, op 'n manier wat meer kuns as wetenskap was, wat die meeste sin gemaak het.