Hoe en wanneer om mense te bemagtig
Inteendeel, dit is 'n bestuurs- en leierskapsfilosofie oor hoe mense die meeste kan bydra tot deurlopende verbetering en die voortgesette sukses van hul werksorganisasie.
My vooroordeel, om 35+ jaar saam met mense te werk, is om mense soveel as moontlik in alle aspekte van werksbesluite en beplanning te betrek.
Hierdie betrokkenheid verhoog eienaarskap en toewyding, behou jou beste werknemers, en bevorder 'n omgewing waarin mense kies om gemotiveerd en by te dra.
Jy kan nie genoeg belangrikheid plaas op die verskil tussen 'n werknemer wat 'n doel, projek of span besit nie en 'n werknemer wat soet was in die posisie. Werknemers wat verkoop of benodig word, bring nie dieselfde vlak van energie en entoesiasme vir hul werk as die werknemer wat die werk besit nie.
Spanbou in Delegasie
Dit is ook belangrik vir spanbou . Ek is egter nie 'n fan van konsensusbesluitneming wat tydrowend is nie en kan oplossings oplewer wat voldoen aan die laagste gemene deler waarbinne mense kan saamstem.
Hoe om werknemers te betrek by besluitneming en deurlopende verbeteringsaktiwiteite is die strategiese aspek van betrokkenheid en kan insluit metodes soos voorgestelde stelsels , vervaardigingselle, werkspanne, deurlopende verbeterings, Kaizen (deurlopende verbetering) gebeure, korrektiewe aksieprosesse en periodieke besprekings met die toesighouer.
Intrinsieke aan die meeste werknemers betrokkenheid prosesse is opleiding in span effektiwiteit, kommunikasie en probleemoplossing; die ontwikkeling van beloning en erkenningstelsels; en gereeld die deel van winste wat deur werknemerbetrokkenheidspogings gemaak word.
Werknemersbetrokkenheidsmodel
Vir mense en organisasies wat 'n model wil toepas, is die beste wat ek ontdek het, uit die werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970) ontwikkel.
Hulle bied 'n kontinuum vir leierskap en betrokkenheid wat 'n toenemende rol vir werknemers en 'n afnemende rol vir studieleiers in die besluitnemingsproses insluit. Die kontinuum sluit hierdie vordering in.
- Sê: die toesighouer maak die besluit en kondig dit aan personeel aan. Die toesighouer verskaf volledige rigting. Vertel is nuttig wanneer jy kommunikeer oor veiligheidskwessies, regeringsregulasies en vir besluite wat nie vereis of vir werknemerinsette vereis nie.
- Verkope: die toesighouer neem die besluit en poog om toewyding van personeel te verkry deur die positiewe aspekte van die besluit te verkoop. Verkope is nuttig wanneer werknemerbetrokkenheid nodig is, maar die besluit is nie oop vir werknemers se invloed nie.
- Raadpleeg: die toesighouer vra insette in 'n besluit terwyl hy gesag behou om die finale besluit self te neem. Die sleutel tot suksesvolle konsultasie is om werknemers aan die voorkant van die bespreking in te lig dat hul insette nodig is, maar dat die toesighouer die gesag behou om die finale besluit te neem. Dit is die vlak van betrokkenheid wat die werknemer ontevredenheid die maklikste kan skep wanneer dit nie duidelik is vir die mense wat insette lewer nie.
- Sluit aan: die toesighouer nooi werknemers om die besluit met die studieleier te maak. Die toesighouer beskou sy stem gelyk in die besluitnemingsproses. Die sleutel tot 'n suksesvolle deelname is wanneer die studieleier werklik konsensus rondom 'n besluit bou en bereid is om haar invloed gelyk te hou aan dié van die ander wat insette lewer.
Voeg by die Model
Om die model af te rond, voeg ek die volgende by:
- Afgevaardigde: die toesighouer verander die besluit na 'n ander party. Die sleutel tot suksesvolle afvaardiging is om altyd 'n terugvoerlus en 'n tydlyn in die proses te bou. Die toesighouer moet ook enige "vooropgestelde prentjie" deel wat hy van die verwagte uitkoms van die proses het.
Om die vlak van werknemerbetrokkenheid te verhoog, is situasioneel. Die hoeveelheid werknemerbetrokkenheid hang af van:
- die persoon se vaardighede en ervaring,
- hulle kennis van die faktore wat hul werk en besluitneming beïnvloed, en
- die mate waarin hulle verstaan hoe hul werk verband hou met ander prosesse in die organisasie.
U kan werknemers doeltreffend betrek by besluitneming oor hul werk. Hierdie grade van betrokkenheid vertel jou hoe.
Verwysing: Tannenbaum, R., en Schmidt, W.
Hoe om 'n Leierskappatroon te kies . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Hierdie artikel is 'n uittreksel uit die Michigan State University MENTORS Handleiding: Maandelikse Gesprekgids # 9 . Kopiereg Susan M. Heathfield en Michigan State University, 2003-2004.