Gepubliseer op 7/18/2015
U het dalk gehoor van 'n werklikheidsvertoning genaamd Wife Swap , waar vroue gesinne vir 'n week sal handel, en aanpas by heeltemal ander omgewing en style.
Hoe gaan dit of organisasies 'n "bestuurder ruil" program geïmplementeer het as 'n manier om te leer om te lei in verskillende omgewings, en met verskillende style?
Een van die beste maniere om 'n breë en diep stel leierskapbevoegdhede te ontwikkel, is om in 'n verskeidenheid uitdagende en diverse werksgeleenthede te beweeg.
Die suksesvolste leiers, veral algemene bestuurders, is geneig om hul vaardighede te vernuwe deur in verskillende funksies, geografies en produklyne te werk.
General Electric is veral bekend vir hierdie soort van 'n algemene bestuursleierskapontwikkelingsmodel. Hulle kan dit doen omdat hulle so groot is en so baie verskillende besighede regoor die wêreld het.
Alhoewel 'n maatskappy die potensiaal het om hul hoë potensiële leiers om te beweeg in ontwikkelingsopdragte, doen hulle dit nie altyd nie. Hoekom nie? Sonder 'n soort intervensie, of 'n top-down proses, sal dit nie natuurlik gebeur nie. Werkveranderings, veral op nuwe gebiede, is inherent riskant, vir sowel die bestuurder as die huurbestuurder. Albei kan verstaan dat hierdie bewegings vir die langer termyn groter is, maar korter termyn prioriteite kom altyd eerste.
Een manier waarop 'n maatskappy, of MH-leier, hierdie dilemma kan oorkom, is om 'n "Bestuurderuitruilprogram" of "MEP" te implementeer.
Hier is hoe dit werk:
1. Identifiseer posisies
Die Talentbestuurder, of MH-leier, werk saam met senior bestuurders om posisies te identifiseer wat met 'n kandidaat van die MEP gevul kan word. Dit moet posisies wees wat ontwerp is deur ontwerp - klein plante, klein besighede, assistent van die hoof uitvoerende beampte, ens. Die posisie kan in die nabye toekoms of 'n nuutgeskepte rol oopmaak.
U kan 'n teiken van een pos per senior uitvoerende hoof of besigheidseenheid stel. Dit is handig om uitvoerende hoof-borgskappe te hê, indien sommige senior uitvoerende beamptes nie wil speel nie.
2. Identifiseer kandidate
Hierdie deel is baie moeiliker. Kandidate vir 'n MEP moet van die hoogste kaliber wees, werklike hoë potensiaal word vir senior leierskapsposte versorg. Hulle moet op 'n punt wees waar hulle gereed en bereid is vir hierdie soort ontwikkelingsuitdaging. Die vinnigste manier om die program dood te maak, is om iemand in die program toe te laat wat sommige senior uitvoerende beamptes wil uitskakel.
'N Ideale kandidaat sal 'n belowende leier wees wat nooit buite hul eie land gewerk het nie, of 'n loopbaaningenieur wat enige vervaardigingsondervinding benodig, of 'n lynbestuurder wat 'n mate van personeelervaring benodig. Versamel 'n lys name, saam met kort bios en 'n opsomming van hul ontwikkelingsbehoeftes.
3. Pas kandidate met posisies
Dit kan 'n jaarlikse proses wees, gekoppel aan die opeenvolgende beplanning en ontwikkelingsproses , of dit kan gereeld maandeliks of kwartaallikse vergadering wees. Die Talentbestuurder of MH-leier is verantwoordelik vir die bymekaarbring van al die verantwoordelike senior bestuurders aan die tafel en fasiliteer die bespreking van wie in watter werk moet beweeg.
Soms kan die hoof uitvoerende beampte betrokke raak om 'n besluit te dwing of 'n senior senior uitvoerende hoof te ignoreer. Uiteindelik, sodra die program 'n bietjie trekking kry en suksesstories begin om te voorskyn kom, neem die program 'n eie lewe. Hoë potensiële leiers begin vra om op die lys te wees, want hulle besef dit is 'n loopbaanbouer. Senior bestuurders kry meer gemaklike vulposisies met "onnatuurlike" kandidate omdat hulle sien wat 'n topkaliberleier, selfs met 'n aanvanklike steil leerkurwe, tot hul besigheid kan bring.
Hou die proses so eenvoudig as moontlik. Daar moet net twee vertroulike dokumente wees - 'n poslys en 'n kandidaatlys. Enigiets meer as dit beteken dat jy te veel burokrasie byvoeg en dit komplikeer. Die fokus moet wees op die besprekings en ware ontwikkelingsbewegings, nie die invul van baie vorms en die afskrywing van bokse nie.