Om meer te wete te kom oor die prestasie en potensiële nege-boks matriks en waarom dit so 'n doeltreffende instrument vir opvolgbeplanning en leierskapontwikkeling kan wees, sien 8 Redes om die Prestasie- en Potensiële Nege-Box Matrix vir Opvolgbeplanning en Leierskapontwikkeling te gebruik.
1. Kry hulp om dit vir die eerste keer te gebruik.
Een van die voordele van die gebruik van die nege-boks om talent te assesseer en te ontwikkel, is die gebrek aan kompleksiteit.
Terwyl die instrument eenvoudig kan wees, is die dinamiek van mense wat die instrument gebruik, nie. Moenie onderskat die hoeveelheid angs wat dit kan veroorsaak as 'n span nog nooit so iets voorheen gedoen het nie ('n posisie oefening). Die nege-boks is die beste as dit deur 'n span gebruik word en gefasiliteer word deur iemand wat ervaring het met die proses. Dit kan 'n HR-persoon, OD-konsultant wees, iemand wat verantwoordelik is vir leierskapontwikkeling of opvolgbeplanning, of 'n eksterne konsultant. Sodra 'n span dit 'n paar keer gebruik het, kan hulle dit self doen, maar dit help steeds om iemand te help om die dialoog te vergemaklik, notas te neem. As jy 'n talentbestuurspraktisyn is, probeer iemand omskep met kundigheid, iemand aanhê om jou deur jou eerste een te lei, of om ten minste te werk met iemand om jou voor te berei.
2. Het 'n voorafvergadering.
Hersien die nege-boks en verwerk na die span voordat u dit gebruik om seker te maak dat almal verstaan en inkoop vir die doel en die proses.
Hersien die meganika van hoe om die rooster in te vul, tesame met 'n paar hipotetiese voorbeelde. Dit is beter om vroegtydig te besluit hoe prestasie geassesseer sal word (gebruik 'n leierskapbevoegdheidsmodel indien u een het) en hoe potensiaal geassesseer sal word (gebruik spesifieke potensiële kriteria). Vir prestasie is dit die beste om 'n driejaar gemiddelde te gebruik, nie net een jaar nie.
Dit is die tyd om ook grondreëls vas te stel, veral om gedrag en vertroulikheid te ontmoet.
3. Voorbereiding.
Het elke bestuurder 'n rooster vir hul eie werknemers ingevul en die fasiliteerder versamel en konsolideer hulle. U kan ook enige ander relevante inligting, soos jare in huidige posisie, diversiteitsstatus of retensie risiko, versoek. Ek het gewoonlik elke bestuurder van hul direkte verslagbestuurders (een vlak op 'n slag, so ons vergelyk appels met appels). Ek konsolideer dan al die name, volgens vlak, op een meester organisatoriese rooster.
U kan begin met 'n vergadering van twee tot vier uur, maar dit sal gewoonlik een tot twee opvolgvergaderings neem om te voltooi. Bring afskrifte van die gekonsolideerde rooster vir elke deelnemer. As ' n ontmoetingsfasiliteerder of konsultant gee ek dikwels die vergaderingleier 'n voorskou van die resultate en bespreek moontlike landmyne, veral as dit die eerste keer met 'n span werk.
4. Aan die begin.
Dit is makliker om iemand in die 1A-boks te kies (hoogste prestasie en potensiaal) waar jy dink dat daar min verskil kan wees. Vra die borgbestuurder van die werknemer om die rasionaal vir die assessering te verduidelik. Vra baie van wie, en nooi dan al die ander om kommentaar te lewer.
Moenie dit haas nie; Die voordeel van hierdie proses is in die bespreking. Dit lyk dalk stadig eers, maar die pas sal optel as die span meer vertroud raak met die proses.
5. Stel jou "maatstawwe".
Nadat alle partye die geleentheid gehad het om te praat, as daar ooreenkoms is, het u 'n maatstaf vir hoë prestasie en potensiaal (1A) vir alle ander om te vergelyk. As die meningsverskil in persepsie is, vra die borgbestuurder as hulle hul gedagtes wil verander op grond van die terugvoer - gewoonlik doen hulle - maar indien nie, moet hulle dit verlaat. Kies 'n ander naam totdat jy die maatstaf vasstel .
6. Bespreek soveel name as wat die tyd toelaat.
U kan dan die res van die name in die 1A-boks bespreek, en beweeg dan na die aangrensende bokse (1B en 2A). Skuif dan na die 3C-boks, en weer fasiliteer 'n dialoog om 'n ander maatstaf vir lae prestasie en potensiaal te vestig.
Gaan voort met die bespreking vir elke persoon, of soveel as wat tyd toelaat.
7. Bespreek ontwikkelingsbehoeftes en aksies vir elke werknemer.
As die tyd dit toelaat, of waarskynlik tydens 'n opvolgvergadering, kan die span individuele ontwikkelingsplanne (GOP'e) vir elke werknemer bespreek. Vir opvolgbeplanning moet die fokus in die boonste regterkantste hoekkassies (1A, 1B, en 2A) wees - dit is die organisasie se hoë potensiële poel. Nog 'n opsie is om ontwikkeling as deel van die assesseringsbespreking te bespreek, terwyl die persoon se sterk punte en swakpunte bespreek word. Vir arm performers (3C) moet aksieplanne bespreek en ooreengekom word.
8. Opvolg op kwartaallikse basis om ontwikkelingsplanne te monitor.
Sonder monitering en opvolging is daar 'n goeie kans dat ontwikkelingsplanne geïgnoreer of weggelaat sal word. Organisasies wat verbind is tot talentontwikkeling volg hul IDP's soos enige ander belangrike besigheidsmetrie. Wat word gemeet word gewoonlik gedoen.
9. Herhaal die assesseringsproses minstens een keer per jaar.
Organisasies is dinamies - mense kom en gaan, en persepsies van prestasie en potensiaal kan verander op grond van resultate en gedrag. Dit is belangrik om die proses te hersien om gereeld te hersien en ontwikkelingsplanne te hersien.