Hierdie gebrekkige formule is pynlik vir alle individue wat betrokke is en duur vir die organisasie.
Ongelukkig word hierdie proses oor en oor herhaal in ons organisasies. Wanneer hierdie probleem in werkswinkels en afrigtingsprogramme aangespreek word, kom 'n aantal algemene temas voor, insluitend:
- Eerstydse bestuurders beskryf dikwels dat hulle oorbly om in hul nuwe rol te sink of swem . Gewapen met min konteks vir die uitdagings om ander te rig en te ontwikkel, vestig die nuwelingbestuurders dikwels moraal wat mikrobestuurende en diktatoriese praktyke doodmaak.
- Senior bestuurders beskryf dikwels dat hulle "op die werk" opleiding die beste en enigste manier is om te leer hoe om ander te bestuur. Hulle noem hul eie ervaring om in hul eerste bestuursrol "in die vuur gegooi te word".
- Nuwe bestuurders beskryf bykans universeel meer afrigting, terugvoering en voortsetting om leer te ondersteun.
- Spanlede van ongeskoolde eerste keer-bestuurders spreek beduidende frustrasie uit oor die afwykende gedrag en style van hul nuweling-base. Hulle wens dat waarneming, afrigting en deurlopende opleiding deel was van die opstartproses vir hul nuwe bestuurder.
'N einde aan hierdie Slipshod-benadering tot die ontwikkeling van nuwe leierskaptalent.
As u betrokke is by die identifisering en bestuur van eerste-time toesighouers of bestuurders, sal u verbintenis tot die volgende mentor- en afrigtingsaktiwiteite die kanse van die eerste keer bestuurder uitbranding aansienlik verminder.
Bly Betrokke, Ongeag Ander Persprioriteite
Hierdie punt is krities.
Die sukses of mislukking van hierdie individu is jou verantwoordelikheid. Hulle is 'n weerspieëling van jou en jou leierskap, en jy is dit aan jouself, die nuwe bestuurder en die uitgebreide span skuldig om alles in jou vermoë te doen om die opstartproses te help slaag.
Daag die nuwe bestuurder vroeg uit om Leierskapbenadering en -waardes te definieer
'N Kragtige vraag wat ek gereeld herhaal, en dit werk perfek hier: " Aan die einde van jou tyd met hierdie span, wat wil jy hê hulle moet sê dat jy gedoen het?" Ek hou van die praktyk van uitdagende bestuurders op alle vlakke om te artikuleer wat hulle staan vir en waarvoor hulle bekend wil wees. Terwyl ons perspektiewe met verloop van tyd verander, word hierdie aktiwiteit met 'n eersteklasbestuurder daartoe verbind om hom / haar te bemagtig om hul vroeë leierskapsfilosofie en waardes te verwoord.
Kyk na die nuwe bestuurder en bied tydige, gedrags-terugvoer en voorspoed aan
Niks slaan waarneming oor 'n verskeidenheid instellings om begrip te verkry van waar 'n individu slaag en sukkel nie. Terwyl jy nie voortdurend teenwoordig wil wees nie, sal 'n mengsel van beplande en spontane waarnemings jou help om sinvolle terugvoer en afrigting leiding te gee.
Brei opleidingsprogramme verder as die klaskamer en in die werkplek uit
Te dikwels eindig die leer met die opleidingsprogram.
Werk hard om jou bestuurder te help om die opleiding buite die werklike gebeurtenis te implementeer, toe te pas en uit te brei . Moedig die individu aan om 'n na-program-aksieplan te ontwikkel en aan te bied. Onthou om vordering teen die plan te hersien in u gereelde afrigtingsessies.
Ontmoet nuwe bestuurders se spanlede een-op-een om reaksies te meet
Hierdie idee is dikwels kontroversieel. Dit behoort nie te wees nie. Maak dit duidelik aan jou nuwe bestuurder dat jy voortgaan om met sy / haar spanlede te praat en dat jy aandagtig sal luister na hul perspektiewe vir wenke oor moontlike sterk punte en leemtes. Maak seker dat jou bestuurder weet dat jy nie hierdie insette sal gebruik om oordeel te slaag nie, maar eerder om bykomende areas vir waarneming en moontlike afrigting te identifiseer.
Ontmoet gereeld met u nuwe bestuurder en gebruik vrae, nie verklarings om refleksie en leer te bevorder nie
- Hoe gaan dit met jou?
- Wat werk?
- Wat is nie?
- Wat is die moeilikste deel van die nuwe rol vir jou?
- Hoe sien jy mense reageer op jou?
- Hoekom?
- Wat dink jy moet jy daaraan doen?
- Wat sal jy die volgende keer anders doen?
Maak 'n ervare portuur-bestuurder aan om as 'n klankraad vir nuwe bestuurder te dien
U betrokkenheid is nie onskatbaar nie, maar dit help as die nuwe bestuurder 'n eweknie het om moeilike kwessies te bespreek en ervarings te deel.
Uitdag jou nuwe bestuurder met 'n reeks toenemend moeilike opdragte
Soos u bestuurder bevoegdheid toon op die grondbeginsels, verhoed die omvang en omvang van die uitdagings. Vra die nuwe bestuurder om 'n inisiatief te lei om 'n bepaalde probleem op te los. Later, vra die bestuurder om te vorm en af te rig, maar nie 'n span te lei in die nastrewing van 'n spesifieke probleem nie. Tydige en doelbewuste blootstelling aan toenemend moeilike uitdagings sal die ontwikkeling van turbo oplê en help om addisionele sterkte en gapings te identifiseer.
Gee die nuwe bestuurder 'n uit gedurende die eerste jaar.
Nie almal word uitgeroei om te bestuur nie . As jy of albei van jou besluit dat dit nie werk nie, verskaf 'n uittreepad en laat die individu terugkeer na 'n bydraende rol. Die bevordering moet nooit 'n tronk of lewenslange vonnis wees nie. Ook behoort hierdie ontwikkelingsinisiatief nie vir jou 'n goeie werknemer te wees nie.
Die onderste lyn vir nou
Die ontwikkeling van die leierskap talent op jou span en in jou firma bied 'n merkwaardige opbrengs op belegging. Prioritiseer u pogings dienooreenkomstig.