1. ' n Sleutelpersoon het verlaat . Dit laat 'n leemte en 'n geleentheid om die bestaande struktuur te bevraagteken.
Dit is in teenstelling met wat bestuurshandboeke jou vertel, organisasiekaarte word gewoonlik rondom individue gebou, nie "posisies" nie. Wanneer 'n sleutel individu vertrek, moet die posisie bly.
2. Daar is probleme. Dit sluit in ondoeltreffendheid, talent mismatches, ondervinding rolle, werklading wanbalanse, en ander operasionele kwessies. Werk word nie gedoen nie of dit word nie goed gedoen nie.
3. Dit is nodig om 'n nuwe geleentheid aan te gryp. 'n voorbeeld sou 'n nuwe mark, produk of diens wees en jou huidige struktuur is net nie ontwerp om jou nuwe besigheidsdoelwitte te ondersteun nie.
Alhoewel dit alles goeie redes is, is dit belangrik om te oorweeg om te herorganiseer as net een moontlike alternatief. Daar is dikwels baie minder ontwrigtende maniere om dieselfde doelwitte te bereik.
Wie moet betrokke wees by herorganisasie?
As daar net die departementele leier betrokke is, is daar 'n gemiste kans vir kritiese insette en inkoop.
Aan die ander kant, as die hele betrokke is, kan die transformasie te traag wees en selfbelangrike belange word in die pad. Die beste keuse is om 'n middelgrond te vind wat bestaan uit 'n leier en 'n klein span vertroude adviseurs. Dit is gewoonlik die individue wat genoeg vertroue in hul posisie het met die nuwe maatskappy om hul eiebelange opsy te sit.
Die proses van organisatoriese verandering
Alhoewel daar geen perfekte wetenskap is tot hoe herorganisasie ontvou, is hier 'n paar wenke:
1. Begin met 'n strategie. Dit is krities om te weet waar die organisasie of span gaan. Byvoorbeeld, wat is belangrik, wat is nie, en wat is die spesifieke doelwitte? Alhoewel dit duidelik blyk, is dit 'n dikwels oorverwysde stap. As jy sukkel met strategie, leer dan hoe om een te skep voordat jy die organisasiekaart herstruktureer. Onthou, struktuur volg altyd strategie.
2. Ontwikkel u kriteria. Lys die probleme wat u probeer oplos en geleenthede wat u soek. Rangskik dan elkeen hoog, medium of laag volgens prioriteit. Dit word die kriteria wat jy sal gebruik om alternatiewe te evalueer en jou sukses te meet.
3. Ontwikkel en evalueer ontwerpalternatiewe. Baie spanne word verlief op een idee en spandeer dan al hul tyd, óf probeer om die idee te regverdig of dit perfek te maak. Plaas eerder drie tot vier idees en rangskik dit teen jou kriteria. Onthou, geen opsie is ooit perfek nie. Daar is altyd afwentelinge en risiko's. Jy kies net die beste een en kom op met 'n aksieplan om die risiko's te versag.
4. Toets die finale ontwerp met scenario's.
Spandeer tyd om die ontwerp te toets deur te bespreek hoe verskeie besigheidsprosesse binne die nuwe struktuur sal werk.
Hierdie "wat as" -besprekings help die struktuur verfyn en rolle verhelder.
Wat Verander Leierskap Entails
Voordat u enige verandering ondergaan, moet u u huiswerk doen en 'n goeie plek om te begin, is die hersiening van die "Tien Modelle vir Leidende Verandering."
Die waarde van kommunikasie en spanbetrokkenheid.
Kommunikasie is nie 'n eenrigtingskennisgewing oor die verandering, of iets anders nie. Belanghebbendes, insluitende werknemers, sal waarskynlik aan boord wees as jy nie net die "wat" en "hoekom" deel nie, maar verduidelik die alternatiewe wat jy nie oorweeg het nie en hoekom. Laat belanghebbendes weet dat jy besef daar is nie een perfekte keuse nie en erken die potensiële nadele van jou plan. Hierdie soort van kragtigheid, oop dialoog en egtheidskosse is beter as om jou idees vir verandering te "verkoop" as die perfekte oplossing. As jy mense soos intelligente volwassenes behandel, sal die respek wat jy wys twee keer saam met die belanghebbendes se ondersteuning terugbesorg word.
Moenie van mense verwag om dit te verstaan of dadelik te koop nie - die kans is dat jy nie eers gedoen het nie (sien die marathon-effek).
Sodra jy met die nodige mense gekommunikeer het, moenie skaam wees om te vra vir hul hulp nie. Dit is die menslike natuur dat mense sal ondersteun wat hulle gehelp het om te skep en terwyl jou span moontlik nie die geleentheid gehad het om die nuwe organisasiestruktuur te skep nie, kan hulle 'n groot rol speel in die implementering van die nuwe struktuur. Dit is nog 'n geleentheid om waardevolle insette te kry om die nuwe struktuur te verander.
Herorganisasies is altyd ontwrigtend en belaai met uitdagings en risiko's. Hulle moet nooit ligtelik geneem word nie, en moet altyd 'n raklewe van minstens vyf jaar hê. As u hierdie riglyne volg, sal u 'n beter kans hê om u doelwitte te bereik en ontwrigting en angs te verminder.