Nee, dit is nie 'n artikel oor hoe belangrik dit is vir 'n bestuurder om te delegeer of te delegeer nie. Eerlik, dit is wat ek begin skryf het en dan verveeld geraak het. Ek bedoel, die meeste bestuurders weet dat hulle moet delegeer, en dit is nie presies die vuurpylwetenskap nie. So hoekom doen hulle dan nie?
Die redes waarom die meeste bestuurders nie delegeer nie, is kompleks, dikwels ingewikkeld in waardes, identifiseer, vertrou, krag, beheer en vrees.
So sal ons daardie artikel vir nog 'n dag stoor - dit is iets oor waarom bestuurders nie delegeer nie.
Hierdie artikel ondersoek die ander uiterste einde van die delegasie kontinuum - die handjievol dinge wat 'n bestuurder nooit moet delegeer nie. Al die ander is regverdige spel.
1. Visie. Visie is die kern van leierskap, so as 'n bestuurder poog om die skepping van 'n visioen aan iemand anders (konsultant, span, spanlid) af te lewer, kan hulle hul leierskap ook aflei. Seker, dit is dikwels 'n goeie idee om ander betrokke te raak by die skepping van 'n visie. Vir meer inligting, sien hoe om jou span rondom 'n gedeelde visie te pas . Dit is een area waar die bestuurder die verhoog gaan plaas, baie betrokke wees, en uiteindelik finale goedkeuring.
2. Huurbesluite. Ek het ook gesien dat bestuurders te veel afhanklik is van soekkonsultante, agentskappe, soekkomitees en HR om talent te vind en besluite te neem.
Ek mag dalk 'n uitskieter wees in hierdie geval, maar ek glo dat die verhuring van talent een van die belangrikste dinge is wat 'n bestuurder kan doen om suksesvol te wees. Hoekom sou jy so 'n belangrike proses delegeer? Ek gaan selfs so ver as om te dring op my eie selfoonskerms en agtergrond tjeks. Ek wil self met vorige joernale praat, om dinge te verifieer wat die kandidaat my vertel het, of om waardevolle inligting te kry wat my sal help om 'n beter bestuurder vir die kandidaat te wees indien hy gehuur word.
3. Aan boord van 'n nuwe werknemer . Ek gee nie om wat die vlak, van senior bestuurder tot intreevlakwerknemer nie, moet die bestuurder 'n belangrike rol speel om 'n nuwe werknemer se gevoel te verwelkom. Hulle moet 'n aktiewe rol inneem in die aan boord- en opleidingsplan en hul skedules soveel as moontlik skoonmaak om tyd vir die nuwe werknemer te maak. 'N Voorbeeld van die beste voorbeeld: die verkoopsbestuurder wat elke nuwe werknemer by die deur groet wanneer hulle aankom. Die ergste voorbeeld: die verkoopsbestuurder vir twee weke op 'n sakereis en sien nooit die nuwe werknemer nie.
4. Dissipline. Ek het eenkeer gewerk vir 'n bestuurder wat gedelegeer het om sy administratiewe assistent aan my te skiet. Ernstig. Ander bestuurders sal dissipline aan hul HR-bestuurder oorhandig. Dit is net verkeerd, en heeltemal oneerbiedig teenoor die werknemer. Bestuurders moet hul eie vuil werk opbou en hanteer wanneer dit kom by progressiewe dissipline .
5. Lof en erkenning. Bestuurders wat, "net nie goed met hierdie erkenning en lofsgoed nie," sal allerhande kreatiewe maniere opduik om hierdie belangrike leierskapverantwoordelikheid te vermy. Hulle het mense-spook skryf erkenningsbriewe en toesprake, skep peer recognition programs (as 'n plaasvervanger, nie as 'n aanvulling nie), en hul administratiewe assistente koop geskenke vir hul werknemers.
Ten einde erkenning effektief te wees, moet dit opreg en persoonlik wees, en dit aan iemand anders delegeer, soos die doel verwerp.
6. Motivering. Dit is aan die leier om 'n motiverende omgewing te skep. Vir meer inligting, sien Ten Ways om jou werknemers te motiveer. En jammer, die skep van 'n motiverende omgewing sluit nie die skep van 'n "prettige komitee in nie ."
7. Leidende transformasieverandering. 'N Leier moet direk betrokke wees - nee, nie net betrokke nie, maar lei die poging om grootskaalse transformasieveranderings te bewerkstellig. Dit is die leier se rol om die visie vir die verandering te vestig (sien nommer een), en daar is net te veel dinge wat verkeerd kan gaan om transformasieveranderings in die hande van komitees of konsultante te verlaat. Sien tien modelle vir leidende verandering .
8. Reorganisaties .
Sien riglyne vir die herorganisasie van u departement of maatskappy . Weereens, soos met baie ander van die verantwoordelikhede op hierdie lys, om ander betrokke te raak, is 'n goeie ding. Ek het nog nooit gesien dat 'n bestuurspan hulself objektief kan reorganiseer nie - die leier moet die moeilike oproepe maak wat niemand anders wil maak nie.
9. Ontwikkeling . 'N Leier se ontwikkeling kan nie aan HR, 'n uitvoerende afrigter of die opleidingsafdeling gedelegeer word nie. Ja, dit is alles ondersteunende hulpbronne, maar die leier moet hul eie ontwikkeling besit, sowel as die ontwikkeling van hul direkte verslae .
10. Prestasiebeoordelings . Een van my gunsteling-bestuursdierkosse - met werknemers skryf hul eie selfassesserings en dan teken die bestuurder daarop af as die finale evaluering. Sien die top tien prestasie beoordeling Blunders 'n bestuurder kan maak vir hierdie blunder en ander.