Veranderingsbestuur: Ondersoek is die tweede stap in die bestuur van verandering

Leer alles oor jou geleenthede vir produktiewe en effektiewe veranderinge

U of 'n deelstel van u werknemers het die aksies wat aanbeveel is by die eerste stap aangepak om verandering, inisiasie te bestuur , en die algemene rigting van die verlangde veranderinge en die eerste stappe om hulle te laat gebeur, bepaal.

Tydens die tweede stap in die bestuur van verandering, ondersoek, ondersoek werknemers die gewenste veranderinge, die gevolge van die veranderinge en die nodige stappe om die veranderinge binne jou organisasie te bestuur.

In die ondersoek stadium versamel die veranderingsagente (of die groep werknemers wat die veranderingspoging lei) inligting oor die probleem en moontlike verbeteringe of oplossings. Hulle verduidelik hul visie vir die toekoms nadat die veranderinge geïmplementeer is. Na voltooiing van die ondersoek stadium, moet deelnemers aan die verandering die antwoorde vir die volgende ken:

Tydens die ondersoek stadium moet werknemers wat die voorgestelde veranderinge ondersteun en ondersteun, betrokke raak by hierdie aktiwiteite.

Bykomende stappe tydens die ondersoek stadium

Verskeie addisionele aksies van die werknemers wat 'n verandering wil implementeer, moet in die ondersoekstadium van die bestuur van verandering plaasvind. Die werknemers moet die organisasie se gereedheid vir verandering beoordeel. Hulle moet ook die kragte identifiseer en oorweeg wat hulle sal help om die veranderinge en kragte te bestuur wat die span sal belemmer om veranderinge aan te bring.

Organisatoriese gereedheid vir verandering

Tydens die ondersoek stadium moet veranderingsagente of werknemers wat die verandering ondersteun en lei, 'n beslissing maak oor hoe gereed jou organisasie is vir verandering . Organisatoriese gereedheid vir verandering word informeel bepaal deur gesprekke, gedragsgevoel, kultuurwandelings, en die assessering van die mate waarin werknemers gefrustreerd is met die huidige stelsel of manier om dinge te doen.

Instrumente is ook beskikbaar vir aankoop om jou organisasie se gereedheid vir verandering, of veerkragtigheid, te assesseer, soos sommige navorsers hierdie kenmerk definieer.

Gebruik Force Field Analysis

Kurt Lewin het voorgestel dat organisatoriese gedrag die gevolg is van 'n uitgebreide stel kragte wat op 'n organisasie reageer. Sommige van hierdie kragte is intern; ander is ekstern. Party van die magte dryf die gewenste verandering en sommige van die kragte tree teen die verandering op.

Vir verandering in 'n organisasie moet daar 'n wanbalans tussen die dryfkragte en die kragkragte wees. Dit noem die organisasie nie. Dit vind op drie maniere plaas:

Dikwels is hierdie eerste fase van verandering die moeilikste. Dit is moeilik om ou en gemaklike maniere te gee om dinge te doen. Na onvrystelling word egter verandering moontlik.

Om die dryfkragte te ontleed en die beperkingskragte te probeer minimaliseer, vereis baie gesprek op alle vlakke van 'n organisasie.

Dikwels, wanneer senior leiers poog om verandering te implementeer, vind hulle dat hul grootste beperkingskrag lede van hul middelbestuurspan is.

U moet dus aansienlike pogings in die ondersoekstadium van veranderingsbestuur belê, om alle vlakke van die organisasie te help om te sien wat daarin is, sodat hulle kan ondersteun en vorentoe beweeg met die gewenste veranderinge. Op hierdie manier verminder jy die weerstand wat enige pogings om veranderinge te ondermyn, kan ondermyn.

Sien die stadiums in veranderingsbestuur .

Meer verwant aan veranderingsbestuur