Het jy gedink of jou werknemers in die verandering glo?
Byvoorbeeld, 'n hoof uitvoerende beampte het 'n e-pos gestuur om te vra hoe sy uitvoerende personeel gevoel het oor die aanvang van 'n deurlopende verbeteringsproses deur gebruik te maak van werkspanne.
Die onmiddellike reaksie van verskeie wat werklike ervaring met spanne het en voortdurende verbetering, was dat die organisasie nie bereid was om so 'n proses te aanvaar nie.
Hulle het reg. Die maatskappy was in die proses om die oorgang van 'n uitvoering of taktiese modus van operasie na een wat strategies is. Daardie oorgang het al die beskikbare energie gebruik. van sy werknemers en die senior span.
Evalueer die gereedheid van u werknemers om deel te neem aan verandering
U kan die gereedheid van u organisasie bepaal om aan verandering deel te neem. Instrumente is beskikbaar om u te help om hul gereedheid te assesseer, sowel as kwalitatiewe of waarnemingsinligting van interne of eksterne personeel en konsultante.
Jy sal vrae soos hierdie wil beantwoord:
- Wat is die vlak van vertroue in jou organisasie?
- Mense voel oor die algemeen positief oor hul werksomgewing?
- Het u 'n geskiedenis van deursigtigheid en oop kommunikasie ?
- Deel jy finansiële inligting met werknemers en vertrou hulle om sy vertroulikheid te handhaaf?
- Bevorder jou organisasiekultuur positiewe interpersoonlike verhoudings wat gebaseer is op respek en die persepsie van gelykheid ?
- Beweeg jou organisasiekultuur om die behoeftes van jou kliënte?
Hierdie faktore het 'n geweldige impak op mense se aanvaarding en bereidwilligheid om te verander. As jy hierdie positiewe en ondersteunende omgewing begin bou voor die verandering, het jy 'n goeie begin met die verandering implementering. Die verbintenis en ondersteuning van u werknemers is noodsaaklik wanneer verandering werk.
Die verkryging van werknemers se verbintenis tot die veranderinge maak die verskil wanneer verandering in 'n organisasie ingestel word.
Werknemersverbintenis om te verander
'N Nuwe bestuurder het eenkeer gevra hoe sy moet gaan om haar personeel te koop in sekere veranderinge wat sy in die bedryf van hul departement wil maak. Sy is ingelig dat dit afhang van hoe sy haar tyd wil spandeer.
By die bestuur van verandering moet jy die tyd saam met die werknemers spandeer. Die tyd word óf spandeer aan die voorkant om personeel in kennis te stel en die personeel se verbintenis tot die veranderinge te verdien. Alternatiewelik kan sy haar tydspolisiëring spandeer en die veranderinge aan die agterkant aanpas, soos gevolg van die implementering van veranderinge.
Enige bestuurder moet die tyd spandeer. Daar is geen manier om hierdie belegging te doen nie. Maar dit is baie meer pret en motivering wanneer die bestuurder die tyd spandeer om haar werknemers gereed te maak om hulself te verbind tot die verandering.
Met hul verbintenis beweeg die verandering vorentoe - dikwels vinniger en op maniere wat jy nooit gedink het toe jy begin verander het nie.
Inderdaad, as die personeellede ongunstig gereageer het op die verandering , as die bestuurder nie hul ondersteuning en toewyding kon kry nie, kon sy selfs haar idees saboteer en / of 'n oop posisie of twee om te vul . Werknemers stem met hul harte en met hul voete. Die werknemers verlaat meestal ondoeltreffende bestuurders , nie hul werk nie.
Op haar minimum sal haar personeel, sonder hul verbintenis, 'n gebrek aan motivering en gevoelens van ontevredenheid ervaar.
Die bestuurder in hierdie voorbeeld het die eerste pad gekies, maar nie alle bestuurders nie. U moet erken dat indien u wil hê dat u werknemers se harte verbind tot enige verandering, moet u dit betrek . Die werknemers wat u verwag om die verandering te implementeer, moet betrokke wees by die skepping van die verandering.
Dit beteken nie dat hulle die uiteindelike doel deur konsensus stel nie , maar jy moet hulle aansienlik betrek by die definisie van die prentjie van wat jy wil bereik aan die ander kant van die verandering. Jy moet hulle ook betrek in die besonderhede van hoe om daar te kom.
As u werknemers se verbintenis tot verandering wil bevorder in 'n omgewing waarin werknemers gereed is vir verandering, moet u die werknemers betrek. Hulle moet jou help:
- Ontwerp die veranderinge,
- Implementeer die veranderinge,
- Evalueer die effektiwiteit van die veranderinge, en
- Bepaal die tweaks aan die veranderinge wat nodig is om deurlopende voortdurende verbetering te skep.
Werknemers sal nooit heelhartig 'n verandering ondersteun wat hulle nie betrokke was by die skep nie. Vertrou dit en glo dit. U sal vir altyd met 'n mate van werknemer se weerstand teen verandering moet handel.