Verander Bestuur Wysheid: Strategie, Mense, Kommunikasie

by Susan M. Heathfield

Beplanning, Werknemersbetrokkenheid, en Leierskap tydens Verandering

Aangesien die spoed van verandering steeds toeneem, is veranderingsbestuur 'n fundamentele bevoegdheid wat bestuurders, toesighouers, personeel van personeel en organisasie-leiers nodig het. Om my lesers se wysheid te tik, het ek lesers ondervra oor hul veranderingsbestuurservaring.

Die opname het my die geleentheid gebied om honderde jare se ondervinding in veranderingsbestuur in een artikel te konsolideer.

Ek het my lesers se gedagtes en aanbevelings ingesamel en gekategoriseer.

Hul woorde demonstreer die nuanses van veranderingstrategie, beplanning, implementering en moed veel meer grafies as wat ek self kan aanbied. Hier, in die woorde van my lesers, is hulle beste raad oor veranderingsbestuur .

Verander strategie en beplanning

"Ek dink nie die verandering is moeilik om te struktureer of te navigeer nie. Ek dink ons probeer om die reëls te buig, ons verwag dat mense die verandering sal omhels omdat ons daarvan hou of ons daarvoor betaal. Ek het nog nooit 'n swak gestruktureerde struktuur gesien nie. verandering slaag of 'n goed gestruktureerde een misluk. Ek het goed gestruktureerde veranderinge swak gekommunikeer, met die gevolg dat dit die pyn is op die pad na die verandering. Ek het ook swak gestruktureerde veranderinge gesien wat pragtig uitgevoer is, met die gevolg dat geen een verander. "
"Menslike gedrag is baie kompleks, maar ek glo eerlik dat organisasieverandering dikwels oorgekompliseer word deur slegte uitvoering en gebrek aan duidelikheid en 'n plan. Verandering beginsels is eenvoudig (beteken nie maklik nie.) Na my mening is 70-90% van die suksesvolle verander pogings waaraan ek betrokke was, het baie gefokus op die basiese beginsels ... Diegene wat misluk het, het dit gewoonlik nie gedoen vir swak bedoeling of 'n slegte maatskappystrategie nie, maar as gevolg van slegte VERANDERINGS-strategie en implementering.

Meer MBA en ander sake-graadprogramme moet op die beginsels van menslike prestasieverbetering en organisasieontwikkeling (en ontwerp) konsentreer. Beter identifisering en keuse van leiers sal ook personeel help om die boonste geledere van organisasies te help met diegene wat beter emosioneel geskik is om verandering teweeg te bring. Suksesvolle strategieë vir veranderingbestuur vereis nie net 'n bewustheid van menslike gedrag nie, maar ook op evolusionêre tendense in die werkplek.

Baie konsultante sien net die helfte van die prentjie en staatmaak op historiese bewyse van suksesse. Die tendense in die werkplek wat ons sien, het geen historiese konteks nie, waardeur hierdie taktiek baie potensiële oplossings sal elimineer wat voorheen gewerk het. "

"Baie van wat ek sien met betrekking tot verandering, het nie verander nie. Dit is" herverpak ", gerepliseer, verbeter op, ens. As jy die doel definieer, moet jy jou mense oplei (gee hulle die gereedskap) , verwittig op alle vlakke verwagtinge / WIFM / R & R's), (Let wel: wat is daar vir my en belonings en erkenning) en beloning vir sukses, verandering (en spanne) sal suksesvol wees. "
"'N Teoretiese raamwerk om die verandering te ondersteun."
"Vroegtydig risiko-evaluerings doen en 'n spesifieke versagtingsplan vir al die groot risiko's hê."
"Duidelikheid van missie , visie en doelwitte vir die veranderingspoging. Skep 'n dringendheid rondom die behoefte aan verandering."
"Skep en kommunikeer 'n visie buite die aanvanklike implementering."
"Verandering moet duidelik verband hou met 'n belangrike strategiese besigheidsdoelwit, anders sal bestuurs aandag afneem. Die ontwikkeling van 'n duidelike, pakkende klankbyt wat die gedragsverandering opsom, stel mense in staat om die nuwe gedrag te onthou."

Kommunikasie tydens verandering

"Jy kan nie genoeg kommunikeer of met genoeg mense praat nie. Die meeste werknemers is redelik tevrede met die status quo - 20-60-20. Fokus op die 60% in die middel - nie op die 20% wat nooit sal koop nie. in. "
"Jy kan nie te veel kommunikeer nie. Doen meetbare doelwitte sodat jy jou vordering na die doelwitte kan volg en kommunikeer."

"Hou vergaderings ten minste een keer 'n week, insluitende alle lede wat deur die proses in dieselfde vertrek geraak sal word of deur die proses gaan saamwerk."
"Bou vaardighede in kommunikasie sodat die regte gesprekke gereeld gehou kan word."
"Nie probeer om vrae te beantwoord waarvoor ons nog geen antwoorde gehad het nie ... geloofwaardigheid handhaaf."
"Kommunikeer duidelik en gereeld, veral oor metings, resultate en gevolge."
"Om die hele organisasie bymekaar te kry, kan momentum skep, 'n onvergeetlike gebeurtenis skep, en druk vir die verandering skep."
"Elke verandering blyk om nuwe dinge te bring, in die hedendaagse mark moet mense die opsie hê om ander take te laat val of te verminder. Ons kan nie vir altyd byvoeg nie."

Consulting tydens verandering

"Onderhandeling" inskrywing met kliënte. Om die mense met besluitnemende vermoëns te ontdek - en om hul samewerking te kry. Moet nooit 'n model van verbetering volg nie. Fokus swaar op die menslike kant en verhoudingsvorming. Werk met mense se entoesiasme soveel as moontlik. Verskaffing van veranderingsbron - gophers, katalisators, ontleders. Konsentreer op evaluering sodat mense verandering kan sien. Fokus op klein siklusse van verandering sodat dit nie 'n one-big-bang benadering is nie. "

Gevolge van Verandering

"Dra die gewonde, help die langtermyn-stragglers om 'n ander plek te kry."
"Terselfdertyd, en weer in scenario's van kritiese verandering, behou (te lank) geen sleutelbestuurspersoneel wat geen tekens toon van bereidwilligheid om verandering te aanvaar nie."
"Publiseer belonings en erkenning vir positiewe benaderings en prestasies, en vier elke klein oorwinning in die openbaar."
"Verskaf positiewe gevolge vir verandering, en negatiewe gevolge vir die aanvaarding van die verandering nie. Stel 'n paar vroeë oorwinnings op."

Werknemersbetrokkenheid tydens verandering

"Lao Tzu ... die beste verandering is wat die mense dink hulle het hulself gedoen ... dws hoë betrokkenheid is beter so lank as wat dit nie oorbodig is nie en nie inmeng met mense wat suksesvol is in hul gewone rolle nie."
"Ek vind persoonlik en ek glo vir die meeste werknemers dat dit noodsaaklik is dat hulle betrokke is by die proses. Die vlak van betrokkenheid sal afhang van die werknemer - uitnodigings en terugvoer, aspekte van die proses, ens. suksesvol, ek glo wanneer die werknemers in die proses gekoop word en sien dat hul insette gewaardeer is en 'n verskil maak. "
"Hou gefasiliteerde groepe om insette te soek na 'n aanbieding wat aandag gee aan 'n spesifieke gebied, die mees doeltreffende in die beplanningsfase. Ek het te veel losgemaakte wye oop versoeke vir groepsinsette gesien wat in vrye-vir-almal verander word. frustrasie en seer gevoelens, wat bydra tot verdere weerstand omdat daar geen gefokusde doel was om prestasie te identifiseer nie. "

leierskap

"'N verandering poging kan nie" opsioneel "vir die senior personeel. Hulle moet lei of uit die weg kom. Die nuwe stelsel sal uiteindelik op sy eie voete moet staan, maar elke nuwe stelsel benodig ondersteuning en koestering."
"Veranderingspogings moet gekoördineer word deur leierskap. Wanneer veranderinge dikwels voorkom op verskeie fronte sonder koördinasie, breek die organisasie. Werknemers word verward en gefrustreerd (en dus kwaad) omdat hulle in teenstrydige rigtings getrek word."
"Aktiewe bestuursondersteuning is nie heeltemal nodig nie, maar aktiewe bestuursantagonisme is waarskynlik noodlottig. (Ek is uitgegooi deur 'n middelbestuurder wat gesê het," As ons gaan verander, gaan ons dit self bestuur , "selfs nadat dit deur eerste vlakbestuur genooi is om te help)."
"As die struktuur nie daar is nie, sal die verandering misluk. Owerheidslyne en beheer moet gerespekteer word, jy kan nie direk verander wat jy nie beheer nie. Jy kan diegene in beheer beïnvloed, maar jy kan hulle nie dwing nie. kan nie die grootte van 'n verandering aan sy teikens meet nie. Wat jy kan assesseer, is die organisatoriese struktuur en die waarskynlikheid dat die verandering, groot of klein, egter sal slaag. "
"Informele leiers wat deelneem aan die ontwerp van die veranderingspoging, kan die pogings verkoop en met besware op 'n daaglikse basis behandel."
"Aangesien verandering nodig is vir organisatoriese oorlewing, beteken dit nie dat koudhartige meanness nodig is nie. Ek het hierdie houdings, woorde en optrede van bestuurders deur die jare ervaar en dit bloei altyd deur die kommunikasie aan die organisasie en ondermyn die verandering pogings. "
"Daar is 'n groot verskil in vooruitsigte tussen" dit is OK om te misluk "(maar dit sal vir jou baie beter wees as jy dit nie gedoen het nie) en" jy het toestemming om te misluk. "(Ons verwag dat jy mag en wil hê jy moet die meeste kry uit dit uit.)"
"Tensy diegene wat verandering soek, besef dat veranderingsbestuur hulle vereis om hul gedrag te verander en hul eie vaardighede te ontwikkel, sal die verandering nêrens heen gaan nie."
"Te veel maatskappye spandeer te veel tyd met esoteriese teorieë en" tegnieke du jour "- in plaas daarvan om net aan die basiese praktyke van effektiewe, praktiese bestuur te voldoen."
"Verseker of verkryging van uitvoerende borgskap en skep wat Kotter noem 'n" leidende koalisie. "
"Werk saam met en ontwikkel 'n groep informele leiers regdeur die organisasie plus senior bestuursverbintenis, aandag en rolmodellering."
"Om in te koop van bo af en verdien dit met die voorste toesighouers."

Openheid vir Verandering

"Mense wat duidelikheid, eerlikheid, waardigheid, begrip en deernis geniet, het groter openheid vir verandering."
"Om die redes vir verandering eerlik en direk uit te druk, sal mense help om oop te wees vir verandering."

Leer en opleiding tydens verandering

"Identifiseer al die nodige opleiding en voorsien dit. Probeer om die groepe wat geraak word, vooraf te betrek. Probeer die verandering, indien moontlik."

Meting en maatstawwe tydens verandering

"Bestuurders is geneig om gebeurtenisse as suksesvol te beskou sonder om te weet hoekom --- hulle het geen mate of verwagtinge oor wat die verandering sal lewer nie. Personeel sien die tekortkominge en minder vordering. Dit is belangrik vir die groep om te weet: Hoe sal ons weet dat ons het sukses behaal? "
"Stel metingstelsels rondom die verlangde veranderinge en rapporteer die resultate gereeld."
"Data wat die gaping tussen huidige praktyke en gewenste praktyke bepaal, is nuttig om geloofwaardigheid te vestig."

Mense is die meeste tydens verandering

"Mense kan veel meer word as wat baie van hulle verwag dat hulle word, as hulle ernstig geneem word, luister en hulp gegee het."
"Werk aan hoe elke persoon geaffekteer sal word en hoe om dit te pas wat hul behoeftes sowel as die organisasies pas, terwyl die deelname aan die proses verruim word."
"Geloof in die waarde gelykheid / rol differensiasie onder mense in die verandering."
"Berei werknemers voor vir die verandering. Omskryf gedetailleerde planne en tydlyne vir die verandering."
"Moenie moeg mense met 'n konstante klein veranderinge. Kies groot impak veranderinge wat 'n belangrike deel van jou bestanddele onmiddellik sal ondersteun. Verander vir die goeie van die organisasie en jou kliënte eerste, verander vir wins slegs tweede op sy beste, verander vir jouself laaste . "
"Die organisasie en individue moet in staat wees om te leer (soos in dubbelslag, ens.) En neem self verantwoordelikheid."
"Die fokus is altyd op help om die hele stelsel te transformeer om dit meer te maak wat hulle wil hê dit moet wees."
"Moenie aanvaar dat die vlak van entoesiasme sal voortgaan nie, sit metodes in plek wat die entoesiasme sal help ondersteun tydens die lang pad vorentoe. Berei voor vir sabotasie, nie almal kry aan boord nie en diegene wat nie die implementering sal saboteer met of sonder bekende voorneme om te beseer. Vang die geleenthede wat in die oorgangstydperk voorkom, dit is die mees kreatiewe tyd vir werknemers en toestemming om te verken, kan baie wonderlike dinge tot gevolg hê. "
"Erken en laat mense toe om deur die stadiums van verandering te gaan (soos Kubler-Ross se stadiums van sterwende ontkenning, woede, ens.). Hulle sal in elk geval, ongeag of jy dit aanvaar. En as jy dit verwag, sal jy dit beter kan hanteer. , en nie oorreageer tot vroeë ontkenning of woede nie, wat uiteindelik die algehele veranderingspoging help. "
"Begin bo-aan. Begin met elke individu. Begin waar hulle eintlik is (nie waar jy wil hê hulle moet wees nie). Dit beteken soms dat jy begin met korttermynbeplanning en soms visie en waardes en soms individuele mentorskap ."

Persistensie in Veranderingsbestuur

"Jy moet die proses voortgaan totdat die verandering in die kultuur veranker is."
"Jy moet die proses monitor deur sy hele lewensiklus."

Dringendheid in Veranderingsbestuur

"Dringendheid is nie gelyk aan vrees nie. Vrees maak seer. Dringendheid help."
"Hou die momentum op. 2 tot 3 weke sonder sigbare aktiwiteit veroorsaak die moeite om te flounder."
"Antisipeer en handel met besware en weerstand. Soos in 'n politieke veldtog, as jy hulle laat sit, sal mense aanvaar dat hulle waar is. Bly buigsaam. Wees bereid om die proses te verander in die gesig van die publieke opinie en ontwikkelende gebeure."
"Stel die verhoog deur dringendheid te skep en hoekom die verandering belangrik is -" ongegrond "deur kommunikasie."
"Die beste veranderingspogings a) soos Sosio-Tegniese Stelselbeplanning - gelyktydig eksterne / omgewings-, tegniese en sosiale kwessies betrek. Vinniger is beter. As dinge te lank trek sonder merkbare resultate en erkenning, trek mense uit en gaan terug op ou maniere. "

Vertrou tydens verandering

Al die ander, die visie, waardes , gedeelde sin van doel en doelgerigte verandering sal almal volg, bloot omdat mense hulle wil hê. "

Ek dink ek sal eindig met hierdie vertroue ding, want ek stem saam met hierdie finale opmerking. As jy die vertroue-ding regmaak , het jy baie van die hindernisse vir positiewe verandering verwyder . So, los die trust ding; loop die praatjie; kommunikeer; vertel die waarheid; betrek die mense; stel doelwitte; help mense om te leer en te ontwikkel; meet resultate. Ons weet dat dit die fondamente is, nie net vir effektiewe veranderingsbestuur nie, maar ook vir effektiewe organisasies. Gaan nou uit en skep dit in jou organisasie. As een universiteits- HR-afdeling het besluit om 'n begeleidingsbeginsel van "Making People Matter", as MH-professionele persone te gee, is hulle: "Mense wat Mense maak ... Nie Madder nie."