Hoekom HR moet stop met die behandeling van alle organisasie rolle ook

Jy sal meer waarde by die besigheid voeg

Om alle rolle binne 'n maatskappy gelyk te behandel, is die mees onbillike manier om vandag 'n organisasie te bestuur. Die strewe na gelykheid kan eintlik die mense wat jou maatskappy in die mees kritiese rolle benodig, afstoot terwyl jy die verkeerde mense in ander rolle aantrek.

Die gevolg is dat die besigheid en alle werknemers uiteindelik sal ly. Klink dramaties? Die besigheidsomgewing vandag is dramaties anders as wat dit net 20 jaar gelede was.

Om te waardeer hoe besighede hier gekom het, gaan terug na die laat 1800's toe die land diep in die industriële era was. Werkers was nodig om te verseker dat tasbare bates - masjinerie, monteerlyne, winkels en toerusting - toegevoegde waarde. Vakbonde het ontstaan ​​om die basiese regte van werknemers te verseker en kort daarna het personeelspanne gevorm om as skakelaar tussen werkers en eienaars op te tree.

Deur die 19de eeu en baie van die 20ste eeu het daar weinig verskil tussen die boekwaarde van maatskappye en hul markwaarde. Beleggers betaal vir die waarde wat tasbare bates vervaardig het, 'n relatiewe beskeie opmaak. Personeelfunksies het begin met die toesig oor die huur en bestuur van die arbeid.

Ekonomiese veranderinge sedert die 1970's

Sedert die 1970's het die ekonomie egter dramaties verander as gevolg van tegnologiese vooruitgang, die koms van die internet, groter toegang tot hoër onderwys en ander belangrike faktore. Dit is nie meer so dat daar min verskil tussen die boek en die markwaarde van maatskappye is nie.

Vir baie van die hoogs gewaardeerde maatskappye is daar amper geen verband tussen die boekwaarde - die tasbare bates wat die maatskappy rapporteer nie - en die markwaarde ('n berekening van die uitstaande aandele vermenigvuldig met die markprys per aandeel).

Die verskil tussen die boekwaarde en die markwaarde is tipies die waarde van ontasbare bates in die vorm van intellektuele kapitaal.

Intellektuele kapitaal sluit bates soos handelsmerke, handelsmerke, patente en kliënteverhoudings in. Weens arcane rekeningkundige reëls word hierdie ongelooflik waardevolle bates nie ingesluit in die boeke van maatskappye wat hulle ontwikkel nie, maar hulle verteenwoordig vandag die leeu se deel van besigheidswaarde.

Kyk byvoorbeeld na Facebook. Teen hierdie tydskrif is die markwaarde van die maatskappy bykans $ 334 miljard. Byna 100% van hierdie waarde word geskep deur die maatskappy se intellektuele kapitaal - eie algoritmes wat deur hul mense ontwikkel is (onder hulle gepersonaliseer identiteit seine geskep elke keer as 'n besoeker interaksie met die webwerf), sy advertensie platform, die handelsmerk, ensovoorts.

Die enigste bron van hierdie bates is talent . Die tasbare bates wat Facebook besit - geboue, toerusting, ens. - het 'n oneindige waarde in vergelyking.

HR het weerstaan ​​om die veranderinge aan te bring wat dit sal toelaat om voort te gaan om waarde toe te voeg

Die belangrikheid van mensekapitaal het die laaste paar dekades dramaties verander; die slinger het van arbeid na kenniswerkers geswaai. Gedurende dieselfde tyd, terwyl baie Personeel funksies het ontwikkel tot menslike hulpbronne spanne, HR het nie fundamenteel verander nie.

Dit hou voort om toesig te hou oor die lewensiklus van die werknemer om te huur , bestuur en te behou, maar nie veel anders as titels, die organisasiestruktuur en tegnologie nie.

Oor die algemeen pas HR-funksies dieselfde fundamentele benaderings toe om hulle te dek, bestuur en behou wat hulle al dekades het. Hulle verstaan ​​nie wat verander het in die waardeskeppingsmeganisme van besighede nie en wat dit vir hul werk impliseer.

Die tipiese model verseker dat daar min verskil is tussen rolle as Mnr. Leiers-advokaat en die idee van pariteit en gelykheid tussen werknemers institutionaliseer. Verskille is tipies gebaseer op status (bv. Uurliks teenoor gesalariseerd ) of vlak (verskille vir frontlinielede teenoor die top 100 leiers).

Hierdie onderskeidings is gewortel in 'n verouderde, industriële era raamwerk waar die prioriteit was om alle rolle so ewe moontlik te behandel om die arbeid en werk doeltreffend te organiseer en werkgewers te beskerm teen eise van diskriminasie . Werknemers se klassifikasies - dan en meestal nou - dikteer hul voordele , status, programme en belonings .

Hierdie model bly ondanks die negatiewe impak wat dit op besigheidsresultate het. Oorweeg dit. In die hedendaagse kennisekonomie is die enigste bron van intellektuele kapitaal mense. Ten slotte kan organisasies werklik sê dat mense ons grootste bates is.

Nie alle rolle in 'n organisasie is ewe waardevol nie

Maar nie alle rolle vorm 'n maatskappy se grootste bates nie - slegs sommige van hulle. Dus, alle rolle is nie ewe belangrik om besigheidswaarde te bou nie. Uit 'n besigheidswaarde-skeppende oogpunt is nie eens alle uitvoerende rolle van gelyke belang vir 'n maatskappy nie.

In 'n kennisekonomie, soos in die Facebook-voorbeeld verduidelik, word meer waarde geskep deur die groei en aktiveer van intellektuele kapitaal as deur produkte of toerusting te produseer of te beweeg. Dus, in 'n tipiese besigheid vandag, is alle werksgeleenthede belangrik (of hulle sou nie bestaan ​​nie), maar slegs sommige is krities om markwaarde te skep en te handhaaf.

Walmart, naby die top van die Fortune 500-lys met die hoogste inkomste, het baie tasbare bates - winkels, vragmotors, kantore, pakhuise, ens. U kan egter meer as die helfte van die waarde van die maatskappy toewys aan intellektuele kapitaal - data oor verbruikers voorkeure wat behoorlike in-aandele verseker; mark intelligensie rakende waar om te bou, te verander en naby winkels; eie verskaffingsketting tegnologie; en waardevolle verskaffer bestuur metodologieë.

Terwyl 'n rekeningkundige klerk of 'n vurkhyserbestuurder by Walmart albei belangrike rolle is, skep hulle nie tasbare besigheidswaarde nie. Aan die ander kant kan rolle soos Senior Projekbestuurder, Vooruitskouing Innovasie en Beplanner, Inligtingsvraagbeplanning (albei op Walmart se loopbaanwebwerf ten tye van hierdie skryfwerk) werklik ongelooflike belangrike rolle inhou vir die onderneming se ondernemingswaarde.

Hierdie verskil tussen belangrike en kritiese rolle is werklik en meetbaar. Die waarde wat sommige (en slegs sommige) werk skep, maak 'n radikale ander benadering nodig om te bepaal hoe die talent vir daardie rolle gehuur, bestuur en behou word - anders as ander, minder kritiese rolle.

Om intellektuele kapitaal aan kritiese rolle te koppel en uiteindelik besigheidswaarde is 'n opkomende konsep. Wat nie nuut is nie, is die stryd wat die meeste maatskappye ondervind om die bron te kies, en kies top talent vir hul belangrikste werk. Baie gebruik dieselfde ou benadering wat hulle al jare gebruik. Oorweeg die tipiese maatskappy se talentbestuurspogings.

Tipiese Talent Bestuurspogings in Organisasies

Werwing

Wat gebeur gewoonlik :

Werwers hanteer rolle op 'n eerste-in, eerste-uit-basis. Hulle verander hierdie benadering by tye om die mees veeleisende huurbestuurders te akkommodeer.

Wat moet gebeur:

Jy moet talentverkrygingswerk organiseer deur die kritisiteit van die rolle tot sake-waarde en die skaarste van die talent vir daardie rolle. U moet hulpbronne (bv. Die proses, gereedskap, tegnologie en mense) organiseer en differensieer om die kritieke talent wat die besigheid benodig te wen .

seleksie

Wat gebeur gewoonlik :

Onderhoudsbenaderings en keuringsbesluite word dikwels bepaal deur die voorkeure, oortuigings of verleentheid van huurbestuurders. Minder oorweging word gegee aan die marktekortheid van die benodigde talent, die kompetisie om te huur en die behoeftes van die mees gesogte kandidate.

Wat moet gebeur :

Die keuringsproses (insluitend assessering, keuring, onderhoudvoering, ens.) Moet gestruktureer, doeltreffend en gedifferensieerd wees, gebaseer op die belangrikheid van die rol en die skaarste van die talent wat nodig is. Inkonsekwensies en verouderde praktyke, soos paneelonderhoude en veelvuldige rondes van persoonlike vergaderings, wat lei tot swak verhuringsuitkomste, moet eens en vir altyd opsy gesit word.

Prestasiebestuur:

Wat gebeur gewoonlik :

As gevolg van al die praatjies om jaarlikse prestasie-oorsigte en -graderings te laat vaar , pas die meeste maatskappye dieselfde algemene benadering toe op nie-vrygestelde vs. vrygestelde rolle. Die fokus van die organisasie is tipies op die proses (vorms, vergaderings, graderings, roll-ups, ens.) Eerder as om organisatoriese prestasie te verbeter.

Wat moet gebeur :

Die manier waarop arbeid suksesvol bestuur word, is radikaal anders as die manier waarop jy kenniswerkers sal bestuur. U moet die prestasiebestuursproses differensieer - insluitend doelwitstelling , terugvoer , afrigting , erkenning en beloning - deur die tipe werk wat u van die werknemer verwag.

Hierdie voorbeelde illustreer die radikale manier waarop HR herontdek moet word om besigheidswaarde in vandag se wêreld te skep. Om alle werknemers in wesenlike opsigte te behandel, selfs wanneer dit op vlakke onderskei kan word, kan oor die jare 'n verwoestende impak op die besigheid hê.

Jy sien nuwe denke in 'n paar hoë intellektuele kapitaalbedrywe en begin-ups - waar leiers die ou-skool-HR-benadering vermy - en instinktief weet dat daar 'n beter manier is . Voorbeelde sluit in:

Hierdie nuwe benaderings verteenwoordig baanbrekende, werklik ontwrigtende MH-veranderinge in die mees vooruit denkende besighede.

Maar is die skip net te groot om in ander maatskappye te draai? Die tyd sal sê, maar maatskappye wat vorentoe beweeg met die status quo van die HR-funksie, sal beslis baat vind en floreer, net soos hul werknemers.