Afrigting vir verbeterde prestasie

Hoe om werknemersverandering te skep

Uitvoerende Opsomming

Op soek na beter prestasie en beter afrigting ? Aangesien Robin hierdie artikel vir publikasie ingedien het, het ek twee bestuurders in een van my kliëntemaatskappye gevra om sy benadering te gebruik in die gesprekke met verskeie werknemers wat hul prestasie moes verbeter.

Die vergaderings was positief en ek glo ons sal sien dat hul prestasie binne die 90-dae-ooreenkoms verbeter. Beide bestuurders was baie gemaklik met Robin se aanbevole tegniek.

Probeer dit - jy sal gelukkig wees wat jy gedoen het! (Uitvoerende Opsomming deur Susan Heathfield)

Ek het altyd probleme gesien as geleenthede om beter te doen, ervaring te ervaar en meer te leer om 'n bietjie slimmer en miskien "straatgerig" te wees oor die hantering van lewensprobleme en situasies. Ons leer immers die beste nie deur te leer of te studeer of te lees nie, maar eerder deur te ervaar en dan te besin oor wat ons gedoen het, wat gebeur het en dan gevolgtrekkings te maak en eksperimenteer.

As afrigter het ek hierdie metode met groot sukses beoefen. As ons nie van die verlede leer nie, is ons gedoem om dieselfde foute te herhaal en dieselfde probleme herhaaldelik sonder groei of ontwikkeling te ervaar.

Kolb se leersiklus uitgebrei

In my afrigting het ek Dawid Kolb se leersiklus voorgestel en uitgebrei:

1. Die lewe gee aan ons geskenke in die vorm van geleenthede om ervarings te hê.
2. Afrigting bied die geleentheid om TERUGVOER te kry uit hierdie ervarings - dit word bereik deur te ondervra en te verduidelik.

1. Verdere veronderstelling en ondervraging skep insigte en algemene temas wat tot die leerder lei. REFLEKSIE oor die ervarings, die aksie en die gevolge.
2. Uit hierdie insigte en persoonlike ontdekkings, word daar GEVOLGTREKKINGS geteken wat, indien dit voldoende sterk is, kan verband hou met ander huidige of vorige situasies.

1. Die waardevolle lesse wat uit hierdie oefening geleer word, word dan toegepas op toekomstige situasies in die vorm van EKSPERIMENTE.
2. Uit hierdie eksperimente word ervarings voortgesit, asook verdere geleenthede om meer te leer, en die siklus gaan weer om.

Ek het gevind dat Kolb se leersiklus baie effektiewer word wanneer hy vanuit 'n afrigtingsperspektief benader word. Dit sluit die afrigtegniek in wat "bemagtiging veroorsaak betrokkenheid wat toewyding veroorsaak wat tot verhoogde prestasie lei" met die toastmaster-beginsel.

--------------------------------------------

Robin Nitschke is 'n Gesertifiseerde Loopbaan, Besigheid en Lewensafrigter. Robin het 22 jaar in verskeie bestuursrolle bestee, waar hy betrokke was by opleiding en mense motiveer om hul potensiaal te bereik. Hy het gewerk met beide groot en klein ondernemings, wat alle aspekte van menslike hulpbronne, opleiding, bestuursontwikkeling , bemarking en klantediensafdelings bestuur. Die entoesiasme, toewyding en passie wat hy oplewer, inspireer, motiveer en bemagtig mense om hul lewenslange doelwitte te bereik.

As 'n professionele, gesertifiseerde afrigter, is Robin toegewyd om u te help om te identifiseer wat werklik belangrik is in u lewe, om u te lei om verborge geleenthede te ontdek, u te help om uitdagende en inspirerende doelwitte te stel en u reis te help om die persoon te wees wat u wil hê om te wees.

Jy kan Robin per e-pos bereik.

Laat ek jou 'n voorbeeld gee van die doeltreffendheid van hierdie tegniek in 'n nie-prestasie situasie: Onlangs het die bestuurder van een van ons departemente my vertel dat hy nie met 'n lid van sy personeel kon werk nie omdat sy niks gedoen het wat sy vertel het nie. en hy wou nie alles vir haar skryf nie. "In plaas daarvan om dit vanuit 'n dissiplinêre perspektief te benader, het ek die terugvoerstegniek gebruik en die situasie opgestel sodat sy my gevra het vir hulp, eerder as om my te dwing help haar.

In breë trekke behels hierdie proses drie dele: Aanbidding, Aanbeveling en Aanbidding:

aanbeveling

Eerstens, beveel die werknemer aan enige beduidende plig wat hy goed gedoen het - dit sal help om die stemtoon van die vergadering te stel en die vyandigheid te help diffundeer. Wees versigtig om nie te kla nie.

aanbeveling

1. Gaan reguit na die punt . Sê: "Die doel van hierdie vergadering is om ____" of "Ek wil tyd spandeer om die situasie rondom hierdie probleem met jou te bespreek."
2. Noem waarom jy hierdie gesprek het . Sê, "Ek is bekommerd oor ____" of, "Daar is 'n probleem in hierdie area."
3. Beskryf die gedrag wat die probleem veroorsaak. Sê, "Ek het opgemerk dat jy ____" of, "Toe ek meegedeel word dat jy hierdie besluit geneem het, het ek dit ondersoek en hierdie uitslag ontdek." (Verskaf bewyse, indien nodig. Moet nooit probeer om afrigter of dissipline op hoorsê te wees nie.) Tydens die bespreking, maak seker dat u fokus op gedrag eerder as op persoonlikhede.)

1. Verduidelik die gevolge van hierdie gedrag. "Die kliënt sal jou gedrag as onbewus beskou." Of, "Die effek van jou vertraging het jou werkgenote tot ____ gemaak."
2. Beskryf hoe hierdie gedrag jou laat voel. "As jy op hierdie manier optree, voel ek _____."
3. Vra vir die individu se standpunt. "Maar dis hoe ek dit sien, wat is jou perspektief op die situasie?"

1. Vra haar om haar eie gedrag te assesseer. "Hoe dink jy het hy gevoel toe jy ____?"
2. Hersien die werkgewer se werksbevoegdheidsvereistes. As voorbeeld, beoordeel sy begrip van sy posbeskrywing om te verseker dat jy albei dieselfde verwagtinge van die taak of plig het.
3. Vra die persoon hoe sy haar gedrag sal korrigeer en hoe sy jou kan oortuig sy sal deurvoer. Vra, "Wat is in die pad vir jou?" "Hoe seker is jy dat jy kan verander?" Of, "Wat kan jy doen om my te oortuig dat jy hierdie gedrag sal verander?"
4. Vra die werknemer om in sy eie woorde te sê wat spesifiek hy sal doen om sy gedrag te verander. "Vertel my in u eie woorde wat u anders sal doen as gevolg van hierdie bespreking. Wat sal u verwag om die uitkoms te verwag, sal lyk as u suksesvol is om die veranderinge te maak? (Op hierdie manier kan u die werknemer effektief bemagtig om te verander Homself. Deur die verandering so te benader, stel die werknemer sy eie standaarde vas, waardeur hy sy eie gedrag sal beoordeel.)
5. Besluit oor die aksies wat die werknemer sal neem. "Kom ons is albei eens dat jy die volgende sal doen en ons sal die situasie oor drie maande hersien."
6. Som jou ooreenkomste op. "Om te herwin, het jy gesê dat jy die volgende sal doen, en ek sal dit doen."

Die bestuurder het die werknemer afgeskryf as heeltemal lui en dom - 'n ware hooplose saak. Toe ek by nommer nege hierbo kom, het ek skielik besef dat sy nie lui of misdadig was nie - ver van dit af. Inteendeel, sy leer dinge anders as ander. Ek het ontdek dat sy alles op 'n visuele manier verstaan, en vertel haar wat om te doen, was ondoeltreffend.

Wat van ons vereis is, was 'n kontrolelys, so ons het een geskep en die verskil was werklik wonderlik. Sy is nou 'n baie gemotiveerde en pligsgetroue werknemer.

aanbeveling

Voltooi met nog 'n positiewe kommentaar. Na my mening is dit noodsaaklik om die gesprek op 'n positiewe noot te beëindig omdat die laaste ding die langste onthou is. Waardigheid is alles. As jy dit vernietig, ondermyn jy die werknemer se selfvertroue wat haar verbintenis tot verandering sal verminder en vyandigheid en apatie skep.

Wanneer werknemers waardevol voel, wil hulle verander. As werknemers ondergewaardeer voel, sal hulle net nie omgee nie.

Dit is basies die struktuur vir terugvoer wat ons gebruik wanneer afrigting van werknemers . Met die uitsondering van volkome uitdagende mense, werk dit werklik.

Ek maak my personeel nie tug nie. Ek afrig hulle op 'n manier wat hulle bewus maak van die gevolge van hul optrede en hulle toelaat om my te vertel hoe hulle sal optree om hul gedrag te verander. Sodoende bemagtig ek hulle met die verantwoordelikheid om hul eie gedrag te verander sodat hulle direk aanspreeklik voel en betrokke is by die situasie, die probleme en die uitkoms.

Om betrokke te raak, maak mense verbind tot die verandering wat benodig word en sal byna sonder versuim meer respek, hoër vlak van motivering en verbeterde prestasie tot gevolg hê.