Help mense om te slaag en te verbeter
Jy kan produktiwiteit, motivering en moraal verbeter deur prestasiebestuur op nuwe maniere te hanteer.
In hierdie onderhoud met Robert Bacal, die skrywer van Prestasiebestuur (McGraw-Hill Professional), sal ons u help om te verken wat anders moet gebeur.
Susan Heathfield: Robert, in jou boek oor prestasiebestuur, wat beveel jy aan in plaas van die tradisionele jaarlikse evaluering waarin 'n bestuurder 'n vorm uitreik aan 'n werknemer met graderings en 'n oorsig van die vorige jaar?
Robert Bacal: Ek kan jou 'n paar antwoorde gee. Kom ons begin met basiese beginsels. Prestasiebestuur gaan oor om almal te slaag en te verbeter. Daarvoor moet die bestuurder en die werknemer saamwerk in 'n kommunikasieproses om struikelblokke vir sukses te identifiseer (of dit van die werknemer of die werkstelsel is) en om planne te bou om die hindernisse te oorkom.
So, in 'n sekere sin, sal enige metode wat dit doen, slaag. Graderings en jaarlikse oorsig ontbreek die detail om dit te laat gebeur tensy die bestuurder uitstekend is.
My voorstel is om 90% van die prestasiebestuurstyd op prestasiebeplanning en kommunikasie regdeur die jaar te fokus. En beweeg na spesifieke, meetbare doelwitte.
Geen stelsel is perfek nie. Wat ons moet doen is om maniere te vind om prestasie beter te maak, en soms beteken dit dat die bestuurder en die werknemer die beste metode moet uitwerk om in hul unieke situasie te gebruik.
Heathfield: Wat is die fokus van die bespreking tydens 'n oorsig of evalueringsessie, of soos ek dit verkies, ' n prestasieontwikkelingsvergadering ?
Bacal: Ek hou baie van hierdie vraag. Die enkele belangrikste saamgestelde vraag is: Watter dinge het jou werk moeiliker gemaak en wat moet ons in die volgende jaar doen om jou produktief te maak?
Die bespreking moet vooruitskouend wees, en nie beperk word tot "tekorte" van werknemers nie, maar ook tekorte in dinge soos werkvloei, werkskommunikasie en so meer.
Heathfield: Hoe gereeld raai bestuurders hierdie sessies by die mense wat aan hulle rapporteer?
Bacal: Ek beveel aan dat bestuurders een keer elke paar weke informele kort gesprekke het - dit is soos vyf - tien minute hoe gaan dit praat. Hou kwartaallikse besprekings wat 'n bietjie meer georganiseer is. Skeduleer 'n jaareindoorsig wat regtig net 'n resensie is.
Teen die tyd dat die jaareinde hersiening gebeur, moet alles voorheen bespreek word. Geen verrassings nie.
Heathfield: Hoe vestig jy 'n kommunikasiestelsel om top prestasie en waarde van elke werknemer te kry, in 'n werkplekklimaat wat ontwerp is om groter produktiwiteit van beide bestuurders en werknemers te stimuleer?
Bacal: Ek is bang dit is wat ek 'n konsultasievraag noem.
Dit is dus nie moontlik om 'n resep te bied wat almal sal pas nie. Die antwoord is dit hang af, en sonder om 'n diagnose van 'n organisasie te doen, kan 'n mens niks regtig voorstel sonder om niks te sê nie.
Met ander woorde, elke organisasie is anders en vereis verskillende dinge, aangesien dit ook van verskillende punte begin.
Heathfield: Wat is jou algemene filosofie oor werknemer prestasiebestuur?
Bacal: Wees vorentoe. Geen blameer nie. Probleemoplossing. Hou deurlopende kommunikasie. Geen verrassings nie. Vorms is triviaal en onbelangrik vir die werklike doel.
Alle hindernisse moet oorweeg word, nie net werknemersgebaseerde faktore nie. Buigsaamheid om evalueringsmetodes op 'n individuele bestuurder-werknemerbasis te onderhandel, is belangrik.
Dit is later deel van my nuwer werk, wat ek hoop om te verander in 'n boek genaamd Value Added Performance Management .
Dit sal die logika van buigsame stelsels omskryf as ek ooit daarheen kom om dit te skryf.
Heathfield: Hoe gaan dit oor die instelling van 'n verandering in die tipiese organisasie se huidige waardestelsel ?
Bacal: Dis 'n ander "dit hang af." Die standaard antwoord en nog steeds 'n goeie een is dat beduidende veranderinge bo-aan moet wees. Die hoof uitvoerende beampte gebruik die nuwe stelsel met VP's. VP's gebruik dit met uitvoerende direkteure, en op afwaarts. En die hoof uitvoerende beampte hou VP's wat verantwoordelik is vir die replisering van die proses met hul verslaggewers, ensovoorts.
Andersins, as daar nie 'n aanduiding is van senior bestuursgewilligheid nie (en dit is algemeen), is sakke van sukses in die middel en onderkant van die organisasie. Dit lei nie dadelik tot 'n beter algehele maatskappystelsel nie, maar dit is beter as om 'n slegte stelsel deur die hele organisasie te hê.
Met ander woorde, die strategie is: "Ons kan dit nie omdraai nie, want ons het nie die ondersteuning om dit te doen nie, dus kom ons kyk wat ons kan bereik waar ons dalk ondersteuning kan kry."
Heathfield: Jy deel my persoonlike filosofie in hierdie laaste, Robert. Mense in organisasies vertel my gereeld dat hulle nie iets kan doen of iets verander nie, omdat die bestuur op hoër vlak nie die verandering ondersteun nie.
Ek beskou dit as 'n verskoning vir onaktiwiteit. Tensy die bestuurders aktief teen u voorgestelde veranderinge werk of dit verbied, kan u altyd veranderings aanbring in die werksgebiede waaroor u beheer het.
Dus, dankie dat jy dit gedeel het. Ek wens meer mense het dit geglo. Hul werkplekke sal beter af wees met meer aksie en minder verskonings. Plus, dit sal wonders doen vir hul eie moraal en selfbeeld.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal is 'n afrigter, konsultant en skrywer wat gereeld by konferensies en geleenthede praat. Robert bied toegang tot meer as 1200 werkverwante artikels aanlyn op sy webwerf. Kontak Robert.