In daardie oomblik het ek gedink: "Let op self, kom op met 'n beter storie omdat hierdie een seker mense ongemaklik maak." Ek het 'n swak grap gemaak wat hulle bedank vir die terapie sessie. Later het een van die hoof uitvoerende beamptes by my gekom en gesê die groep was stil omdat hulle onvoorbereid was vir die vlak van egtheid en kwesbaarheid in daardie storie. Hier is die storie en die lesse wat geleer is.
Hoe het ek ontslaan
Dit is nie altyd goeie nuus wanneer die HR-hoof jou oproep en jou uitnooi vir middagete nie. Ek het die moeilike manier geleer. Toe hy dit gedoen het, het ek geen idee gehad dat ek afgedank is van 'n werk waarvoor ek minder as 12 maande was nie. Die opdrag was 'n groot bevordering op die hakke van 'n groot suksesvolle ommekeer in 'n ander sake-eenheid. Eerder selfversekerd in my eie vermoëns, het ek 'n riskante rol in 'n uitdagende situasie geneem. Die besigheid het twee jaar gedaal. Ons was agter op innovasie.
Dit was 'n draaideur van voorgangers wat minder as 24 maande geduur het. Om 12 maande uit die werk afgedank te word, was 'n hele nuwe rekord! Tot dusver was my loopbaan elke twee jaar niks anders as sterre nie, uitvoerende hoof erkennings, aandele opsies. Dit was natuurlik 'n verrassing.
Nee, regstelling, dit was 'n skok. Vir 'n hoë presteerder soos ek was daar baie skaamte betrokke en baie slaaplose nagte het gewonder: "Waar het ek verkeerd gegaan?"
Wat ek geleer het om afgedank te word
- Om afgevuur te word, bou karakter . Ek moet erken, dis nie goed vir die ego nie. My redelik vinnige styging in die organisasies waaraan ek gewerk het, het my baie selfvertroue gegee. Wat ek ontbreek, was nederigheid . Ek het gedink ek was onoorwinlike en kon enige probleem op enige manier oplos, maak nie saak hoe kompleks of verskans is nie. Dit het nie saak gemaak dat ek nie ondervinding gehad het in daardie besigheidseenheid nie en die druk het op 'n vinnige ommekeer gegaan. Ek het besef ek was onvoorbereid vir die risiko's wat ek geneem het.
- Ons moet leierskap herdefinieer . Ons dink dikwels aan leiers omdat mense wat strategies is, besluite neem, dinge vorentoe beweeg. Hulle lei van voor af, stel 'n visie van wat gedoen moet word en kry ander om dit te doen. Wat ek geleer het, is dat dit 'n baie nou definisie van leierskap is . In hierdie miskien verkeerde definisie van leierskap het ek geweldige druk gehad om dit alles te ken, om geen swakheid of onsekerheid oor die antwoorde op die komplekse probleme wat ons gekonfronteer het, te toon nie en om te erken dat ek verkeerd was. Ek het nie hulp gevra nie. Ek het nie 'n goeie werk gedoen wat die verwagtinge daal nie as gevolg van 'n valse verantwoordelikheid en bravado. Ek glo ons moet plek maak vir leiers om kwesbaar te wees, om te kan sê dat hulle nie weet wanneer die antwoorde nog nie duidelik is nie of dat die situasie te vinnig ontwikkel. Dit sal ons organisasies beter dien en die gehalte van besluite wat ons maak.
- Mislukking maak jou nie 'n mislukking nie . Om ontslaan te word, was 'n noodsaaklike wekroep. Ek het geleer dat 'n werk misluk, my nie 'n mislukking gemaak het nie. Na 'n paar weke van intense skaamte het ek geleer dat ek sou oorleef. Die maatskappy het my 'n laterale skuif in 'n ander rol aangebied. Die persoon wat my vervang het, was 'n eweknie op die span en ek het met moeite geleer hoe om los te maak van wat in die verlede gebeur het ter wille van ' n beter toekoms.
My doel om dit te skryf, is om ons almal aan te moedig om oor ons mislukkings te praat. Om dit te doen herinner ons aan dat ons nie onoorwinbaar is nie. Dit word nederigheid. Dit leer diegene rondom ons dat die daad van mislukking nie 'n leier 'n mislukking maak nie. Ek was so bang vir mislukking dat dit my 'n rukkie geneem het om selfs te erken dat ek in die middel daarvan was. Dit skep 'n meer outentieke kultuur waar mense die risiko openlik kan bespreek en groter kreatiwiteit en innovasie aanmoedig.
Die meeste van ons herinner ons daaraan dat ons almal van ons nodig het, diegene wat van voor af lei, diegene wat van agter af lei, diegene wat van die kant af lei en dat hierdie rolle nie op grond van hiërargie vasgestel word nie, maar is buigsaam op grond van watter kundigheid is die mees nodig in 'n situasie en wie het dit die meeste beskikbaar om te bied.
Uiteindelik hoop ek dat u die tyd sal neem om sommige van u mislukkings te ondersoek en miskien dit met die mense waarmee u werk, te deel. Dit het die dag vir my 'n geweldige verband met die mense in die kamer geskep, en ek hoop dat dit ook vir jou sal doen. Dit is immers moeilik om mense te beïnvloed, tensy hulle met ons verbind is.
-
Henna Inam is 'n spreker, suksesvolle skrywer en hoof uitvoerende beampte van Transformational Leadership Inc. Haar boek Wired for Authenticity (Mei 2015) dien as 'n raaksteen vir leiers wat beide egtheid en aanpasbaarheid in 'n 24/7 dinamiese, vinnige werkplek soek. Teken in op haar blog by www.transformleaders.tv of skakel @hennainam.