Die kodering van die geheim van jou firma se versuim om te verander
Soos geheimenisse gaan, is hierdie een nie te moeilik om op te los nie - ten minste op papier. Byna alles oor hoe ons ons besighede bestuur, fokus op die optimalisering van doeltreffendheid deur prosesse te vereenvoudig, koste te verminder en meer te doen van wat teen 'n dalende koste werk ten einde wins te maksimeer.
Ons dra ons organisatoriese denke en ons leierskap en bestuurspraktyke aan om meer te verkoop, te verkoop en te ondersteun van wat ons maak of doen. Ons beleggings en ons verbeteringe is lineêr van aard en ondersteun die tema om meer te doen van wat teen laer koste werk.
'N vinnige oorsig van die meeste firma se produk- en projekontwikkelingspyplyne illustreer hierdie beginsel by die werk. Die groot meerderheid van goedgekeurde projekte is daarop gemik om bestaande aanbiedinge uit te brei deur nuwe eienskappe of ligte tweakende grootte of vormfaktor by te voeg. In plaas van om te kyk na diskontinue beleggings in nuwe of ontluikende markte om toekomstige groei te brand, plaas ons al ons verbintenisse in die hier en nou.
Dink aan die toenemend volwasse slimfoonmark waar nuwe produkinleidings toenemend ontmoet word met 'n yawn en verskaffers sukkel om verkoopswins uit hierdie opgraderings te kry. Dit is ver van die stampede om hulle te verbeter met vorige weergawes van hul aanbiedinge.
7 Redes waarom die sosiale druk "nooit verander nie" is sterk
Terwyl ons besig is om doeltreffendheid te bewerkstellig om koste te verminder en ons gewilde aanbiedinge te streef om inkrementele winste in verkope te soek, het die versuim om aan te pas selfs dieper wortels in ons organisasiekulture en in onsself.
- Ons organisasiekulture ontwikkel oor tyd om die waardes, persoonlikhede en prioriteite van die mense wat betrokke is by die bou, groei en instandhouding van die firma te weerspieël.
- 'N Aanvang is dikwels 'n direkte weerspieëling van wat belangrik is vir die stigtingspan. Hierdie siening van die prioriteite van die firma vertrek lank nadat die aanvangsfase geslaag het, skeefdenkende denke oor nuwe maniere en verskillende markte en benaderings. Lang verouderde praktyke en denke word gekodeer as "Ons firma se manier" wat vereis dat dit baie soos 'n resep gevolg moet word.
- Die druk om dinge te doen deur die resep van die firma te volg en die menslike weerstand om natuurlik te verander, onderdruk die drang om te soek of dinge te doen wat moontlik in stryd is met hierdie geïdealiseerde sienings van die organisasie. Belegging in verskillende of verskillende aktiwiteite is teen wat mense in die firma baie trots in hul daaglikse werk uitdruk.
- 'N hewige verbintenis om kliënte te dien met die know-how en aanbiedinge wat die firma kundig is om te voorsien, dryf 'n ewige stroom van lineêre verbeteringe aan prosesse en aanbiedinge.
- 'N Oorheersende logika kom voor dat bestuurders en leiers bevind dat kwessies en geleenthede gegrond is op hul kollektiewe ervarings oor tyd. In 'n sterk kultuur met langwerkende werknemers vind al die raamwerk plaas deur die lens van die firma se verlede.
- As mense is ons bedraad om verandering as ongunstig te beskou, veral wanneer die status quo gemaklik en waarskynlik suksesvol is. Ons soek nie vrywillig die geleentheid om prosesse en benaderings wat nog werk, te ontwrig nie, dit is fundamenteel wat ons moet doen. Ons eindig teen die menslike natuur en die natuur wen elke keer.
- Pogings om diskontinue verandering te volg, word geblokkeer of bevries, óf passief of aktief. Strategie word 'n oefening om meer van dieselfde te regverdig en nuwe beleggingspogings in nuwe arena's of met nuwe tegnologieë vir verskillende kliënte, word honger vir hulpbronne.
Die werking van die firma beweeg van 'n deugdige siklus wat op die suksesse van die verlede handel en wat werk aan 'n bose kringloop van herhalende aktiwiteite wat nie meer werk in 'n wêreld waar alles verander het nie. Kodak, die eens groot filmreus, het die digitale kamera eintlik uitgevind, maar uiteindelik uitgeloop omdat sy kultuur en ou manier van dink nie die nuwe reëls van digitale kon herken nie.
8 idees om u firma se werknemers te help. Ondersteuningsverandering:
Soos hierbo uiteengesit, is die organisatoriese, kulturele en persoonlike magte wat die verandering inhou, sterk.
Oorwinning van die swaartekrag van die hede is 'n beduidende leierskapuitdaging.
Hier is 8 idees om bestuurders en senior leiers te help om hierdie weerstand te oorkom:
- Om ondersteuning te kry vir die behoefte om te verander, is 'n volle kontakleierskapaktiwiteit. Herken dat die bevordering en ondersteuning van die aktiewe nastrewing van "nuwe" 'n baie moeilike taak is wat nie bereik kan word deur lippediens aan die onderwerp te gee nie. Hierdie werk word een van die kernfunksies van 'n firma se bestuurders en senior leiers . Dit moet net morele oorreding en mondelinge dialoog oorskry en uitbrei na sleutelstrategieë en meetbare doelwitte. Leiers moet die behoefte verwoord asook leer, modelleer en versterk die nodige gedrag.
- Vermy die klassieke fout van belediging of trivialisering van die verlede. Dikwels klink die woorde rondom verandering en voel soos 'n klap in die gesig na die firma se geskiedenis, en vervreem diegene wat deelgeneem het aan die skep van die suksesse van die verlede. In plaas daarvan moet die geskiedenis gevier word, veral as bewys dat die firma struikelblokke kan oorkom en probleme oplos. Die erkenning van die gees en kreatiwiteit wat tot verlede suksesse gelei het, is noodsaaklik vir die bou van die toekoms. Prys die verlede maar moedig op om die gereedskap van verandering te gebruik om op die oorwinnings te bou.
- Maak verkenning en identifisering van nuwe geleenthede 'n sigbare prioriteit. 'N Fonds se leiers het die taak om die strewe na nuwe en andersoortige lewens te bewerkstellig, nie net deur voortdurende verbale versterking nie, maar deur aksies en belonings. Van die befondsing van nuwe idees vir die verkenning van lesse wat geleer word met mislukte eksperimente en die viering van nuwe oorwinnings op groot maniere, is deurlopend en konsekwent versterking van die behoefte om te verander noodsaaklik.
- Bou 'n tydmasjien. Alhoewel dit onwaarskynlik is dat u die reëls van fisika soos ons dit ken, kan herschryf, is dit noodsaaklik dat u mense en u beleggings rekening hou met verskeie tydhorisonte. Gebruik die Horizons Model waar die planne en aktiwiteite verdeel word in tydsberekeninge wat die volgende jaar, die volgende een tot drie jaar en verder as drie jaar (horisonte 1,2 en 3 onderskeidelik) verwys. Herken dat beleggings tot horison 1 gewig sal wees, maar dat jy 'n wesenlike persentasie pogings moet hê om na nuwe aktiwiteite in beide horisonte 2 en 3 te kyk.
- Maak eksterne skandering elke werknemer se besigheid. In maatskappye wat sukkel om aan te pas, sien ek dikwels dat die werk van eksterne skandering en nuwe idee-ontwikkeling beperk is tot 'n paar posisies met die term "strategiese" in hul titels. Hierdie ouer, beperkende benadering jag nie meer in 'n wêreld waar almal in reële tyd toegang tot groot hoeveelhede data het nie. In plaas van om idees en insette te onderdruk, vind maniere om betrokke te raak en almal betrek om nuwe idees en geleenthede te soek. Teken op die gereedskap van interne sosiale media en leer en pas die konsep van crowdsourcing toe op die ontwikkeling van idees.
- Ken die skakels in die ketting van sukses. Die sleutels tot sukses met hierdie werk van insette van werknemers sluit in die kurator en die sigbare van die vele idees wat gegenereer word en die fasilitering van 'n "idees tot aksies" -proses. Aktiwiteite vereis belegging en geduld, en die meeste maatskappye is te vinnig om beleggings weg te wys van horison 2 en 3 inisiatiewe in die nastrewing van uitdagings op die kort termyn. Sonder ondersteuning vir hierdie prosesse sal inisiatiewe sterf as gevolg van verlies van belangstelling. En onthou dat, sonder 'n stewige pyplyn van horison 2 en 3-inisiatiewe, toekomstige sukses in die gedrang kom.
- Gebruik nuwe idees en benaderings as groeimoontlikhede vir werknemers. Alhoewel ons dikwels nuwe vaardighede moet aanwend om suksesvol te wees met verskillende tegnologieë of besigheidsbenaderings, moet u seker maak dat geleenthede vir gewillige en bekwame nalatenskapsmense betrokke word as deel van hul eie groei en ontwikkeling . Nie elke persoon is of behoort in aanmerking te kom nie, maar baie nuuskierige en bekwame mense sal die geleentheid kry om hulself te herontwerp as deel van die proses om die firma te herontdek.
- Gebruik suksesse om die brande van verandering te verbrand. Van die viering van klein en groot oorwinnings tot die skep van konvensies om die lesse wat geleer word in die nastrewing van verandering te vang en te onderrig, moet hierdie werk deel word van die werksroetine van die firma. Wees nie bekommerd oor net korttermyn resultate met horison 1 aktiwiteite nie. Skep sigbaarheid vir horison 2 en 3 werk deur sorgvuldig op maat gemaakte telkaarte wat die regte maatreëls vir toekomstige inisiatiewe weerspieël.
Die onderste lyn:
As jy die noodsaaklikheid om te verander of bloot die uitdaging te erken sonder om dit aktief te ondersteun, ignoreer, lei dit tot verloop van die onderneming se ondergang. Almal van ons moet tyd reisigers word, werk in die hier en nou terwyl ons help om die skepping van die toekoms te ondersteun. Dit is tyd om ons werknemers te leer dat vreesaanpassing irrasioneel is as wat ons werklik moet vrees, die noodsaaklikheid om te verander, vermy.