Algemene Gedragsgedrag wat bestuurders in plaas daarvan kan uitstal
Neem krediet vir die projek of 'n werknemer se idee of plan
Slim bestuurders leer vinnig dat een van die belangrikste vorms van werknemer erkenning en erkenning plaasvind wanneer 'n bestuurder krediet gee - in die openbaar - waar krediet verskuldig is.
Aan die ander kant, bestuurders wat bewus of onbewustelik krediet kry vir 'n werknemer se idee, voltooide projek of bydrae, word universeel verag.
En die realiteit is dat die kredietgrypende bestuurder niemand mislei nie. Die bestuurder se werk is per definisie om dinge deur mense te doen. Niemand verwag dat al die briljantheid die bestuurders is nie. Trouens, bestuurders wat die briljantheid in ander uitbring, word gekoester. Bestuurders lyk soos goeie bestuurders wanneer hul verslagdoeningspersoneel slaag.
In 'n ergste geval sal werknemers idees begin hou, wag totdat getuies teenwoordig is om moontlike oplossings te deel en seker maak dat hulle die idee met die bestuurder se baas aanspreek, net om te verseker dat hulle krediet kry. Jou baas se reaksie? Hy wonder hoekom jou werknemers nie met jou sal praat nie.
Maak reëls om die aksies van 'n paar werknemers te beheer wat uitgelaat moet word aan die baie
Jy sal altyd probleemwerkers en slim bestuurders hê, moet die probleme direk met die probleemwerknemer aanspreek.
Onbekende bestuurders maak nuwe beleide op en maak almal aanspreeklik vir die nakoming van die nuwe beleid - of hul prestasie problematies was - of nie.
'N uitvloeisel van die maak van nuwe reëls om die gedrag van 'n paar mense te beheer, kom byvoorbeeld voor wanneer 'n bestuurder 'n probleem of probleem met sy of haar hele span aanspreek wanneer 'n beperkte aantal spanmaats onvoldoende presteer.
Deur die hele groep aan te trek, vervreem die bestuurder die positiewe, produktiewe werknemers wat wonder wat die probleem is en dat hulle nie 'n ywer het nie.
En die werknemers wat die probleem het, steek hulself in die skare weg, misluk die kritiek op hul hart en verander hul gedrag selde.
Byvoorbeeld, in 'n hoërskool het die skoolhoof toenemend ontsteld geraak met 'n paar onderwysers wat aanhoudend laat op die werk kom en was onvoorbereid om hul eerste sessie te onderrig. Of erger, hulle was nie betyds daar om hul studente te toesig nie.
Hy het begin skree oor die bywoning van elke personeelsvergadering. Toe sy skree geen verbetering geskep het nie, het hy skreeu en die hele onderwyspersoneel met skorsing bedreig.
Toe het hy 'n aanmeldlys in die hoofkantoor geskep en moes onderwysers daagliks in en uitmeld sodat hy hulle kon monitor. Dit het daagliks veroorsaak dat onderwysers wat vroeër die gebou by die deur betree het, gerieflik na hul klaskamer was, om elke dag twee onnodige trekke na die kantoor te maak.
Verskeie moes kleuterskapsveranderinge maak, en almal het gevoel asof hulle nie vertrou is nie. Die aanmeldingslys was die hele skooljaar, en die gedrag van die mishandelaars het nooit verander nie.
Hou die verkeerde mense - te lank
Bestuurders weet redelik vinnig dat 'n nuwe werknemer nie goed geskik is vir die organisasie se behoeftes nie.
Maar, bestuurders huiwer om die probleem vinnig en beslis aan te spreek.
Hulle hou nie van konflik nie, mislei hulself om te glo dat die werknemer met opleiding sal verbeter of die werwing en gevolglike tydsbesteding vrees om 'n plaasvervanger te vind. Hulle haat ook om te lyk soos hulle 'n slegte keuse gemaak het. Niemand hou daarvan om verkeerd te wees nie.
Maar verkeerd word reg wanneer 'n bestuurder vinnig 'n slegte indiensnemingsbesluit of wedstryd aanspreek. In 'n onlangse e-pos het 'n bestuurder hierdie jammer verhaal vertel. Hy het 'n werknemer gehuur wat herhaaldelik gedemonstreer het dat hy onbevoeg is om te voldoen aan die maatskappy se veiligheidsreëls.
Binne die eerste 60 werksdae het die werknemer twee skriftelike waarskuwings ontvang. Op die dag wat hy aan my geskryf het, het die werknemer 'n ander veiligheidsreël gehoorsaam en sy enkel gebreek.
Die organisasie het besluit om hierdie werknemer te ontslaan, maar hulle laat die situasie te lank aan.
Nou het hulle 'n puinhoop, 'n werker se kompetering, 'n beseerde werknemer, 'n veiligheidsregerbare ongeluk, konsultasie met 'n prokureur, en al die onmeetbare tyd en aandag wat die situasie aanpak, sal nodig wees.
Maak beloftes wat jy nie kan - of sal nie - hou of belowe wat toestande bevat wat jy nie deel nie
Werknemers neem bestuurders by hul woord, en hulle is bereid om een keer te luister na 'n bestuurder se beloftes. As hulle verbrand word, sal hulle nie die bestuurder vertrou nie, en hy sal sukkel om die gebrek aan vertroue in die toekoms te oorkom.
Ses woorde is belangrik in 'n bestuurder se woordeskat. Hulle is, "Ek weet nie; Ek sal uitvind, "wanneer 'n bestuurder gekonfronteer word met enige vrae of situasies waaroor hy of sy nie die uitslag kan voorspel nie.
In 'n kollega se maatskappy het 'n bestuurder byvoorbeeld werknemers belowe dat hulle kompetyd sal ontvang om elke naweek ses maande lank te werk. Die bestuurder het geweier om die belofte te eer omdat die projek misluk het.
In die beste geval sal die bestuurder nie enige werknemers hê wat nou of in die toekoms oortyd wil werk nie. Moraal en motivering is verbreek.
En in die ergste geval sal die bestuurder die hele span verloor . In hierdie geval eindig almal behalwe twee lede uiteindelik.
Versuim om werknemers te vertrou totdat 'n werknemer onbetroubaar bewys
Soortgelyk aan die hantering van oortreders direk voordat alle werknemers onderhewig is aan reëls, moet bestuurders hul werknemers , nie blindelings, maak nie, maar glo dat die meerderheid werknemers betroubaar is. Bespreek dan onbetroubare gedrag direk met die werknemer wat onbetroubaar is. Wanneer bestuurders werknemers behandel asof dit nie vertrouenswaardig is nie , sal hulle hul bestuurder met agterdog in ruil daarvoor beskou.
Tydens 'n ekonomiese afswaai het 'n kollega se maatskappy aangekondig dat alle vrygestelde werknemers verwag word om 7,5 ekstra ure per week te werk sonder 'n toename in lone.
Die VP het besluit om werknemers bywoning na te gaan deur te loop om te sien of werknemers die ekstra ure gewerk het. Hy het selfs begin spot-kontroleer hoe lank werknemers spandeer by middagete en breek. Hoekom was dit dom?
Voor die bykomende vereiste het amper almal in die departement reeds 50-60 uur weke gewerk, eerder as die 35 verwagte ure. Die bestuurder se optrede het baie werknemers geïnspireer om op hul ure te sny om net die ure wat verwag is, te werk.
Plus, toe hy nagegaan en mense in die kafeteria vir 30 minute in plaas van 15 minute gevind het vir wat hy gedink het 'n breek, het hy strawwe aksie geneem. Hy het vergeet om seker te maak of die werknemers eintlik in 'n vergadering was oor werk of onderbreking. Wantroue en mikrobestuur rasse wantroue.
Bestuurders het 'n moeilike werk omdat hulle elke dag met mense hanteer. Maar hulle hoef nie hul werk meer moeilik te maak nie. Die aanspreek van bestuurs- en werkersinteraksie met gesonde verstand gaan 'n lang pad na die ontwikkeling van 'n werkvriendelike werkplek. Positiewe werkers moraal , motivering en betrokkenheid word veroorsaak wanneer bestuurders die regte dinge reg met mense doen.