Menslike hulpbronmetrieë is die grondslag van u HR-afdeling se sakeplan
Die doel van menslike hulpbronmaatreëls
Wanneer u die prestasie van u Menslike Hulpbronafdeling oorweeg, meet die ontwikkeling van die toepaslike stel statistieke die hoeksteen.
Jou keuse van statistieke moet deur twee faktore gedryf word.
U wil bydra tot die algehele sukses van u organisasie en die bereiking van u organisasie se belangrikste doelwitte. U wil die Departement Menslike Hulpbronne voorsien van maatreëls wat u vir voortdurende verbetering kan gebruik.
Een keer het vier vise-presidente hul konsultant geroep om te vra oor afmetings vir die opleidingsprogramme wat hulle gekoop het. Hulle het vergader om die doeltreffendheid van die voorsiening van opleiding en konsultasieaktiwiteite te evalueer en hulle het die eeue fout gemaak om meetaksies te meet, nie resultate nie.
Hulle het voorgestel dat die konsultant se aanspreeklikheid die aantal opleidingsessies sal wees, die aantal werknemers wat die opleidingsessies bygewoon het en die aantal verbeteringe wat werknemers in hul werksareas gemaak het. Die konsultant het vir hulle gesê hulle kan op die derde metrieke met hulle begin werk, maar die eerste twee het niks te doen met die resultate wat hulle wou bereik nie.
Wat impak op menslike hulpbronmaatreëls?
Hierdie storie het voortdurend op werkplek gespeel. En 'n deel van die probleem is dat HR-personeel so besig is om net dienste te lewer, data te versamel en sukses en bydraes te meet. Daarbenewens is dit 'n rek. Ten minste in klein en middelgrote maatskappye, dit is waar.
Groter maatskappye en organisasies soos universiteite of staatsdepartemente versamel meer data, maar het dikwels minder nodig om bydraes te bewys. Baie van die kleiner maatskappye en organisasies is so dankbaar om 'n groep te hê wat handel oor die werknemers wat hulle nie vra vir menslike hulpbronne nie.
Een van die statistieke wat HR op data ingesamel het, met 'n rekord, is koste per huur. SHRM het 'n poging aangewend om 'n nuwe menslike hulpbronstandaard te ontwikkel om koste-per-huur te meet, die eerste in sy soort in die Verenigde State. U sal wil sien wat so 'n standaard vir meting in u organisasie behels.
Nog 'n metrieke wat organisasies moet oorweeg, is tyd om te huur. Ja, jy beheer nie al die faktore wat verband hou met die skep van die tydlyn nie. Maar om die lengte van jou huurproses te meet, gee jy 'n basis vir verbetering waarin jy die hulp van ander kan aanwend.
Oor die algemeen wil jy nie 'n opleiding en deurlopende verbeteringsproses begin sonder om die verlangde uitkomste of aflewerings te bepaal nie. En soms is jy eerlik en besluit dat die verskaffing van bestuursontwikkeling oor idees en vordering is - nie noodwendig nie, maklik numeries meetbaar - word in elke bestuurder se prestasieontwikkelingsplan getoon .
Ander HR-prosesse organisasies is bekend om te meet, sluit in die impak van 'n deurlopende verbeteringsproses op kostebesparings en die verbetering van werksprosesse in die betrokke tyd of stappe. In 'n voorbeeld het 'n departement van agt MH-werknemers die stappe wat hulle in hul verhuringsproses geneem het, opgesom . Hulle het bevind dat hulle 248 stappe geneem het om 'n werknemer te huur. Deur die stappe te ontleed, het hulle bepaal dat baie van hulle weggegooi of gekonsolideer kan word.
Weke later het hulle die helfte van die trappe uitgeskakel, maar die proses het steeds dieselfde tyd geneem. Hulle het ontdek dat hulle 'n bemagtigingsprobleem gehad het . Die MH-direkteur het tien dae by die maatskappy gevoeg om te huur omdat hy sy handtekening op sekere mylpale in die proses benodig.
Die papierwerk is dae lank op sy lessenaar begrawe, en die personeel het nie toestemming gehad om voort te gaan sonder sy handtekening nie.
Sy prioriteit was die uitvoerende span waarop hy gedien het. Nadat hy sy personeel werklik bemagtig het , was die bestuurders van die maatskappy wyd verbaas oor die verbetering van die tyd om te huur.
Meet die bydraes van MH aan die Besigheid
U wil HR beslis nie net meet vir die doeltreffendheid en kwaliteit van die departement en sy dienste nie, maar ook vir die impak van die departement se werk op die besigheid as geheel. Dit is die meetbare items wat die aandag van die hoof uitvoerende beampte en die senior span sal kry.
Volgens dr. John Sullivan, 'n gerespekteerde HR-gedagte-leier, "Ongelukkig verstaan meeste van diegene wat metrieke in MH skep en werwing nie die strategiese ingesteldheid van CEO's verstaan nie. En as gevolg hiervan, die statistieke wat aan CEO's gerapporteer word. en die uitvoerende komitee veroorsaak dat geen positiewe aksie geneem word nie. Dit is omdat CEO's laser-gefokus is op die strategiese doelwitte van die organisasie.
Dus, as jou statistieke nie direk en ondubbelsinnig strategiese doelwitte dek, soos om inkomste, produktiwiteit of innovasie te verhoog nie, sal hulle eenvoudig nie bestuurders bestuur om op te tree nie. "
Sullivan beveel aan dat MH-afdelings meet en deel faktore soos hierdie.
- Inkomste per werknemer: Wyd aanvaar deur CFO's as 'n standaard arbeidsmag produktiwiteitsmeting. Dit fokus op die waarde van die uitset van 'n organisasie se werksmag.
- Die verbetering in die gehalte van nuwe huurgeld (kwaliteit van huurverbetering): Hy sê: "fokus op daardie werk wat reeds in dollars gemeet word of met kwantiteite gekwantifiseer word, soos verkope, versamelings en oproepsentrums."
- Verlies van toppresteerders in jou sleutel en moeilik om werk te vervang
- Gebruik 'n werknemer opname om te identifiseer watter HR-programme gehelp het om jou organisasie se produktiwiteit, gehalte of ander sleutel-geïdentifiseerde faktor te verhoog.
- Die persentasie van die HR strategiese plan se doelwitte wat bereik is .
Hoe om te besluit watter maatstawwe in HR gebruik moet word
Vanweë die aantal funksies wat die gemiddelde HR-afdeling bedien, is dit nie moontlik om alles wat jy doen, te meet nie. By die keuse van wat om te meet, sal 'n besigheidsbehoefte-assessering in u organisasie u inlig oor wat u werknemers, kollegas en bestuurders glo u belangrikste menslike hulpbronmaatreëls.
'N Tweede opsie is om te kyk na watter prosesse krities is vir jou organisasie se sukses. 'N Derde oorweging is om te bepaal watter HR-prosesse jou organisasie die meeste geld kos. 'N Vierde is om te bepaal watter maatreëls vir menslike hulpbronne jou sal help om die vaardighede en bydraes van jou werknemers suksesvol te ontwikkel.
Uit hierdie faktore, ontwikkel 'n uitvoerbare MH-telkaart, of sleutelprestasie-aanwysers (KPI) en begin met basiese maatstawwe vir elke proses wat jy besluit om te meet. Begin met net 'n paar en moenie jou tyd en personeel oorweldig met meer as wat jy kan doen nie. Dit is beter om konsekwent een of twee bewerkings te meet as om menslike hulpbronmetings swak in baie te gebruik.
Voorbeelde van Wat MH-departemente meet
Hier is spesifieke voorbeelde van faktore wat menslike hulpbrondepartemente kan meet.
Hierdie is slegs 'n paar van die areas wat jy kan oorweeg vir die ontwikkeling van jou menslike hulpbron statistieke. Hoe spesifiek jou HR-maatreëls pas by jou maatskappy se doelwitte , hoe beter sal jou metings jou en jou organisasie dien.
- Koste per huur
- Tyd per huur
- Nuwe huurfoutkoers
- Diversiteit huur in klante-posisies
- Werknemersomsetkoers
- Werknemende omsetkoste
- Voorkombare werknemersomset
- Aansoeke ontvang per huidige werknemers per week
- Persentasie prestasie-ontwikkelingsplanne of -evaluerings huidig
- Koste van opleidings- en ontwikkelingsaktiwiteite met betrekking tot doelwitbereiking
- Werknemerstevredenheid
- Lengte van indiensneming
- Komponente van die vergoedingstelsel soos koste van voordele per werknemer