U kan verantwoordelike en effektiewe kollega-terugvoer verskaf
In 'n ideale wêreld is werknemers gemaklik en selfversekerd genoeg om mekaar van aangesig tot aangesig terugvoer te gee.
Maar daar is verskeie probleme met hierdie benadering. Die gemiddelde werknemer is nie gemaklik om terugvoer direk aan 'n kollega te gee nie, veral minder as positiewe terugvoer. Die terugvoer is dikwels nie omvattend nie en fokus eerder op alles wat die medewerker doen wat hom nou bug.
So, die meeste organisasies wat 360 terugvoer gebruik, maak baie staat op 360 terugvoer wat aangeskakel word aan 'n bestuurder wat dan die terugvoering met die werknemer integreer en deel. Alternatiewelik is organisasies ook besig om elektroniese metodes te volg waarin gekose 360 terugvoerrators elektronies reageer om anonimiteit vir hul antwoorde te handhaaf.
Waarom terugvoer van kollegas maak 360 terugvoer meer effektief
'N Organisasie kan net voortgaan om te groei en voorspoedig as sy werknemers dit doen. Aangesien werknemers selde toesig gehou word deur die bestuurder, wil jy die bestuurder se terugvoer aan die werknemer gee om die menings en voorbeelde van mense wat daagliks met die medewerker werk, te reflekteer.
Die bestuurder benodig die geleentheid om te bepaal of sy of haar terugvoering kongruent is met dié van die kollegas waarmee die werknemer daagliks in wisselwerking tree. Dit aanvul ook die bestuurder se gedagtes en voorbeelde (wat gesond is) in 'n 360-resensie. Jou organisasie is meer effektief as 'n verskeidenheid stemme invloed op terugvoering aan werknemers beïnvloed.
Wenke vir beter 360 grade terugvoer
Om effektiewe terugvoer te gee, moet jy hierdie wenke volg. As jy die tyd neem om terugvoer te gee, wil jy die terugvoer nuttig wees vir die 360-resensie van die bestuurder.
- Maak jou terugvoer reguit en eerlik. Jy belemmer jou kollega se ontwikkeling as jy jou woorde verskans, verdien verdienstelike kritiek, of stuur 'n rookskerm wat die werklike interaksie wat jy met die werknemer het, ontlont.
Sê: "Ek is baie gepla wanneer Mary haar opdragte laat voltooi. My hele span is dan gedwing om te wag totdat ons ons gedeelte van die projek kan voltooi. Dit veroorsaak dat ons ons beste werk laat haas en nie ons beste werk uitwys nie. mis ons deadline ook. " - Moenie 'n boek skryf nie. Die bestuurder kan slegs 'n sekere hoeveelheid inligting hanteer of dit lof of kritiek is . Maak jou sleutelpunte so bondig as wat jy kan. As jy kritiek het, kies een vir drie om te deel. U hoef nie aan te gaan met besonderhede wat u sleutelpunte nie verhelder nie. Noem die feite soos u dit sien. 'N Bestuurder sal die hantering van vyf bladsye insette onmoontlik vind.
- Doen jou sleutelpunte. Jy dien die 360-resensie best as jy jou sleutelinteraksies met jou medewerker beklemtoon. Beklemtoon die positiewe aspekte van die werk met hom of haar en enige negatiewe wat ontwikkeling kan gebruik.
Drie van elk is 'n nommer wat die bestuurder effektief kan hanteer met die terugvoer van ander werknemers. Dit sal jou ook dwing om op die belangrikste aspekte van jou kollega se prestasie te fokus - beide positief en negatief.
- Gee voorbeelde wat jou belangrikste punte illustreer. Jou terugvoer sal jou kollega baie help as jy 'n voorbeeld kan gee wat hul bestuurder help om jou punt te verstaan. Om te sê dat John 'n arme ontmoeting leier is, is nie so nuttig om te sê dat wanneer John vergaderings voer nie, mense oor mekaar praat, die vergaderings oor die geskeduleerde tyd gaan, laat begin en selde 'n agenda het, is nuttig.
As jy sê dat Sarah nie baie goed luister na die mening van ander werknemers nie, gee jy nie die bestuurder genoeg inligting nie. Beskryf hoe Sarah se onwilligheid om na ander werknemers te luister, werk beïnvloed.
Sê, "Sarah noem ons 'n groep van ons en vra vir ons mening en verander nooit haar besluit of rigting op grond van die terugvoer wat ander werknemers bied nie. Gevolglik gee min werknemers haar meer mening."
Noem dat wanneer jy Sandi werk oor 'n projek waarop jy albei aktief is, vergeet sy wat jy haar vertel het. Tydens jou volgende interaksie vra sy weer al dieselfde vrae.
Spesifieke terugvoer vir Larry kan fokus op die feit dat elke keer as jy 'n kritiese opmerking maak of insette lewer vir jou gedeelde projek, vertoon hy sigbare woede en argumenteer oor die insette. Dit is nie bevorderlik vir u om eerlike terugvoer te gee nie.
- Moenie verwag om die werknemer se daad op u terugvoer te sien nie. Die bestuurder is op soek na gedragspatrone, positief en negatief. As jy die enigste medewerker is wat 'n besondere kritiek of lof bied, kan die bestuurder kies om te fokus op die gedrag wat meer werknemers geïdentifiseer het.
Plus, bestuurders erken dat werknemers slegs op 'n paar dinge op een slag kan fokus om hul gedrag effektief te verander. Om die werknemer te tref met tien verskillende areas wat verbeter moet word, sal lei tot 'n gedemoraliseerde werknemer wat voel asof hy of sy niks reg doen nie.
Jy wil hê dat 'n werknemer terugvoer sien as 'n regte geleentheid om persoonlike en professionele vaardighede te ontwikkel, nie as 'n storting oor alles wat hy of sy verkeerd doen nie. - Moenie bekommerd wees dat wat jy sê, slegte dinge met jou kollega sal veroorsaak nie. Die werknemer se bestuurder soek patrone wat hy of sy met die werknemer kan deel. Jou terugvoer is slegs een stuk wat in die toekenning van verhoog , promosies en welwillendheid gaan. Die terugvoer van addisionele medewerkers, die bestuurder se opinies, die werknemer se selfevaluering , en hul werkbydraes en -verrigtinge beïnvloed almal die prestasiebeoordeling.
- Gebruik die ervaring as 'n kans om na te dink oor jou eie bydraes en gedrag. Soos jy dink oor jou mede-werker se prestasie en interaksie, gebruik dit as 'n geleentheid om soortgelyke aksies en gewoontes te ondersoek wat jy mag hê, dat mense lief of haat. Jy sal sekerlik gemeenskaplike met jou kollega vind. Dit is 'n goeie geleentheid om na jouself te kyk en te dink oor wat jy kan doen om te verbeter.
As jy effektiewe, deurdagte terugvoer bied met voorbeelde sodat die bestuurder die terugvoer met jou medewerker kan deel, bied jy 'n geleentheid vir die werknemer om te groei.
Dit verseker ook dat elke werknemer se prestasie en bydrae breë organisatoriese insette het. Dit is soveel meer effektief as om uitsluitlik op 'n bestuurder se mening te vertrou.